保險行業(yè)客戶中心，特別是電話呼入型的客戶中心，作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，高離職率是一直是困擾管理者的難題。本文通過研究某保險公司電話呼入型客戶中心離職員工的KPI數(shù)據(jù)變化趨勢、離職原因與司齡分布，發(fā)現(xiàn)員工離職的潛在真像，進而提出針對性的對策建議，希望可以在人員離職管理方面對管理者們提供幫助，進而改善客戶中心人員流失現(xiàn)狀。

引言

02離職人員數(shù)據(jù)分析

在客戶中心管理工作中，數(shù)據(jù)分析必不可少，離職管理同樣如此。首先，從數(shù)據(jù)分析的角度查看那些提出離職的員工在最后一個月的工作狀態(tài)。基于主觀經(jīng)驗判斷，管理者往往認為提出離職的員工在最后階段的KPI數(shù)據(jù)一定不好看。但是，由數(shù)據(jù)分析結(jié)果發(fā)現(xiàn)并非如此，這些提出離職的員工的工作狀態(tài)，并不一定會比在職員工差，特別是在某些數(shù)據(jù)指標上，反而會高于在職員工，如圖1、2、3所示。（由于離職員工多存在相似性，故把2019年62位離職人員分為五組，選取每組員工的平均值來進行分析。）

結(jié)論和建議

（1）老員工和新員工的流失率大于剛?cè)肼?-2年的員工。新員工離職不僅損失了前期的培訓成本，而且團隊也流失了新鮮血液，少了許多活力；老員工離職會動搖周圍同事的心態(tài)，同時也減少了組織內(nèi)的熟練工，進而影響整個組織的工作績效。

（2）導(dǎo)致員工離職主要原因是發(fā)展原因。一方面是職業(yè)發(fā)展，新員工看不到未來的發(fā)展方向，老員工發(fā)展空間受阻；另一方面是薪資發(fā)展，新員工反映入職前幾個月工資較低，達不到預(yù)期，看不到希望。

（3）導(dǎo)致員工離職的其它重要原因是個人因素中的家庭原因和健康原因，家庭原因表現(xiàn)在：一方面家人對行業(yè)的偏見與不理解，另一方面客服女性居多，許多產(chǎn)婦在分娩后離職；健康原因主要表現(xiàn)在：頸、肩、腰方面的常見職業(yè)病。

面對這個真相，作為管理者，應(yīng)該結(jié)合公司和團隊的實際狀況思考解決方案。所以，本文將站在一個客戶中心管理者的角度，來談?wù)効蛻糁行娜藛T離職管理，給出幾點建議，供讀者參考。

（一）離職管理之“探本溯源”前面的分析已經(jīng)告訴我們離職的主要因素是發(fā)展因素，也就是說當員工感覺到崗位與自身發(fā)展不匹配時，就會有離職的傾向，尤其是新員工，在培訓期結(jié)束時可能會走掉一半，然后需要重新招聘進行培訓，增加企業(yè)的人力成本，所以離職管理的源頭是招聘。如何招聘到與崗位匹配的員工至關(guān)重要，要有針對性的人員招聘制度。招聘是控制人員流失的第一步，客戶中心在招聘一線座席時，不一定要選擇最優(yōu)秀的人，關(guān)鍵是要找到最合適的人。人員招聘應(yīng)做到準確有效、成本可控。一定要謹記招聘是一項雙向選擇，在面中不僅要考驗面試者的是否具有客服所需的能力和品質(zhì)，也要考慮到客戶中心特殊的工作環(huán)境，一定要在面試時將真實的工作情況向面試者講清楚，并描述客戶中心客服的工作內(nèi)容，讓應(yīng)聘人員在培訓上崗之前有充分的心理準備。

（二）離職管理之“職涯規(guī)劃”離職管理不是僅僅針對有離職傾向或已提出離職員工的，從防范離職風險的角度來說，員工離職管理貫穿員工整個職業(yè)生涯，不能等離職發(fā)生了再去找問題，應(yīng)該提前做好未雨綢繆，盡可能的留住自己的員工，降低員工的流失率。結(jié)合之前的分析可知，致使客戶中心人員流失率高的主要原因是發(fā)展因素，運用馬斯洛需求理論即員工在“社會需要”、“尊重需要”及“自我實現(xiàn)需要”這一較高層次的精神性價值需求無法得到滿足。在中國，客戶中心行業(yè)雖然已經(jīng)經(jīng)過了二十多年的發(fā)展，在專業(yè)性、業(yè)務(wù)復(fù)雜性等方面已不能同日而語，但社會認同度依然不高，特別是保險業(yè)呼入型客戶中心，不像很多具有銷售性質(zhì)的呼出型客戶中心，它們的員工可以以實際增長的財富作為自己的價值實現(xiàn)。

在很多一線員工眼里呼入型客戶中心是一個沒有未來的職業(yè)，這樣的工作很難讓人產(chǎn)生積極性，因此很多員工工作很短一段時間后就離職了。與此同時，多數(shù)客戶中心都沒有針對一線員工建立合適的職業(yè)發(fā)展通道，一線員工不清楚自己的職業(yè)發(fā)展方向，看不到發(fā)展的機會和希望[2]。所以，要想做好離職管理，降低離職率，客戶中心一定要制定一套清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并出臺相應(yīng)的員工晉升機制及獎勵制度。

首先，客戶中心內(nèi)部培養(yǎng)及晉升機制的建立。

• 在“新人成長期”員工會想要快速地融入團隊，以及在業(yè)務(wù)上得到及時輔導(dǎo)和熟練掌握，所以要有制式的新人培養(yǎng)標準動作指引，幫助其快速成長；
• “業(yè)務(wù)骨干期”員工會關(guān)注自己接下來的職業(yè)發(fā)展方向，要有清晰的晉升制度，如半年考核晉升機制，每半年考核一次，讓晉升變得更清晰更有抓手；
• “業(yè)務(wù)專家期”會關(guān)注自我價值的實現(xiàn)，要有助其實現(xiàn)價值的舞臺，如在作業(yè)小組內(nèi)部另設(shè)立A、B兩位小組長，由業(yè)務(wù)專家擔任，輔助組長進行培訓管理，形成三只腳管理模式；
• “團隊管理期”會更注重管理能力和個人魅力的塑造，要有核心隊伍建設(shè)制度，如班組長競聘機制、兼職講師競聘機制等。

（三）離職管理之“薪酬牽引”新人離職率高的原因除了客戶中心崗位發(fā)展看不到未來，另一個原因是客戶中心員工在新人期內(nèi)薪資水平低，與預(yù)期相去較遠，看不到希望。針對上述問題，本文從以下兩個方面提出建議。一方面，設(shè)定有競爭力的基礎(chǔ)薪酬。首先，通過問卷調(diào)查、訪談、查詢制度文件等方式了解公司薪酬現(xiàn)狀、存在的問題，員工對薪酬的意見和看法，決策層對薪酬設(shè)計的態(tài)度；其次，通過企業(yè)所在地區(qū)政府發(fā)布的工資指導(dǎo)價、周邊或同行企業(yè)薪酬調(diào)查、招聘網(wǎng)站的薪酬信息、網(wǎng)絡(luò)上的薪酬調(diào)查報告等方式了解行業(yè)、地區(qū)薪酬水平現(xiàn)狀；最后，根據(jù)內(nèi)外部的調(diào)查結(jié)果，重新審視現(xiàn)行的基礎(chǔ)薪酬，做出適當?shù)恼{(diào)整，以便吸引更多的人才。另一方面，建立有彈性的績效考核制度。其一，通過定期調(diào)整薪資等級，增加薪水彈性，讓員工對自己的薪資充滿希望；其二，在設(shè)定月度KPI考核方案時，可以將基準目標定的相對低一點，讓大多數(shù)人可以通過努力拿到100分的績效分數(shù)，少數(shù)不努力的人拿不到，少數(shù)很努力的人享受高績效，讓新人看到希望，進而降低離職率。

（四）離職管理之“文化熏陶”作為離職因素另一重要因素的個人因素，也是困擾許多客戶中心管理者的難題。個人因素中的家庭原因和健康原因是導(dǎo)致員工離職的主要原因。家庭原因表現(xiàn)在：一方面家人對行業(yè)和崗位的偏見與不理解，致使客服代表決心動搖而離職；另一方面客服女性居多，許多產(chǎn)婦在分娩后離職。健康原因主要表現(xiàn)在常見的職業(yè)病，如頸椎病、腰椎間盤突出、急慢性咽炎等。針對上述原因，結(jié)合之前的管理經(jīng)驗，本文從文化建設(shè)方面給出幾點措施。

1.定期舉辦公司家庭主題活動日。通過制定一系列體驗活動，讓客服代表的家人深入了解保險行業(yè)客服工作，感受公司的企業(yè)文化，進而明白客服人的偉大與無私，從而消除對行業(yè)和客服崗位的誤解，進而使得客服代表熱愛工作并以工作為榮，為顧客提供更為優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

2.開展獻愛心代班活動。針對女性客服分娩前后，由于身體和家庭的不便，有時不能按照排班表正常上班，客戶中心應(yīng)體現(xiàn)我們的以人為本的企業(yè)文化，適時開展獻愛心代班活動，并給予代班人相應(yīng)的榮譽獎勵，解決她們的燃眉之急，加深她們對企業(yè)的認同感，進而降低離職傾向。

3.定期舉辦團隊活動。如組織聚會派對、文娛活動，讓員工動起來，減輕久坐帶來的身體負擔，增加身體活力，并在特定的節(jié)日給員工發(fā)放禮物，從而加深員工對管理者，對組織的認同，也能增加員工離職時候的人情成本。

（五）離職管理之“精益求精”對于組織而言，無論制度多么完善，日常管理做得再好，都避免不了人員流失。對于那些提出離職的員工，我們可以采用面談的方法，了解離職的原因，傾聽員工的建議，有則改之，無責加冕。在員工辦理離職手續(xù)的當天，HR需要進行最后一次離職面談。這時候的面談，主要是聽取員工的意見反饋，包括他的不滿之處，并要求其填寫《離職面談表》。填寫這類表格不僅可以用統(tǒng)計流失率、離職原因等數(shù)據(jù)，還可以通過解析離職面談中的員工反饋信息，找出可以進一步改善現(xiàn)有管理制度、流程、方法的意見或建議，并將之予以實施，避免將來由于同樣的問題造成新的流失。