不同的銀行應(yīng)該根據(jù)自身的優(yōu)劣勢和戰(zhàn)略方向選擇適合的零售銀行模式，但不管選擇哪一種模式，都離不開一系列基礎(chǔ)能力的建設(shè)。具體來看，我們認(rèn)為零售銀行未來五年需要在“以客戶為中心”理念的指導(dǎo)下，發(fā)展以下關(guān)鍵能力。

1積極的客戶獲取和精益的客戶管理

客戶習(xí)慣和預(yù)期的改變使得傳統(tǒng)的獲客方式和客戶管理模式難以維系。但與此同時，新的技術(shù)工具又為銀行進(jìn)行積極的客戶獲取和精益的客戶管理提供了新的解決方案，使得銀行能夠在客戶獲取和管理方面獲得提升，具體包括獲客過程前移、通過智能數(shù)據(jù)提升客戶關(guān)系管理、建立立體的客戶分類。

獲客過程前移。銀行不是坐在網(wǎng)點(diǎn)中被動等待客戶到來，而是通過切入客戶的生活應(yīng)用場景，在生活中獲取客戶，將獲客這一步驟前移。例如，從未來消費(fèi)增速最快的有機(jī)生活、買車、購買奢侈品、海外旅游等消費(fèi)場景切入，提供消費(fèi)信貸、出國金融產(chǎn)品;或從物業(yè)管理、社交等基本生活需求入手，提供便捷支付、繳費(fèi)管理、儲蓄理財?shù)犬a(chǎn)品。

例如，美國的Smarty Pig線上儲蓄平臺通過與Facebook、Twitter等社交網(wǎng)絡(luò)相聯(lián)，讓客戶能夠在線上與家人和朋友建立共同的儲蓄計劃，還能通過購物卡等形式分享儲蓄目標(biāo)達(dá)成后的獎勵。

美國運(yùn)通(American Express)則利用“小企業(yè)的星期六”(Small Business Saturday)這一活動促進(jìn)其小企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)。這一活動開始于2009年，緊跟在感恩節(jié)“黑色星期五”之后，鼓勵所有美國運(yùn)通的持卡者在當(dāng)?shù)氐男∑髽I(yè)、小商鋪進(jìn)行消費(fèi)，每單由美國運(yùn)通提供10-25美金的補(bǔ)貼?；顒油ㄟ^Facebook、Twitter等社交平臺大量傳播，短時間內(nèi)獲得了上百萬的點(diǎn)贊。隨后幾年，美國運(yùn)通還提供了一系列工具幫助小企業(yè)在這一購物節(jié)中更好地包裝自己，包括為最先注冊的1萬名小企業(yè)提供在Facebook上打廣告的經(jīng)費(fèi)，幫助它們建立自己的Facebook頁面，引導(dǎo)它們使用“My Business Story”工具制作自身業(yè)務(wù)的宣傳視頻，并通過社交網(wǎng)絡(luò)和Google傳播等。通過這些舉措，美國運(yùn)通在個人客戶端和小企業(yè)客戶端均獲得了大量客戶，增強(qiáng)了客戶粘性，同時也提升了品牌知名度和美譽(yù)度。

2有效的渠道覆蓋和良好的渠道體驗

每每談到渠道，大部分銀行所想到的仍主要是實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型。大型國有銀行和股份制銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型已近十年，轉(zhuǎn)型方向是實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)的銷售化，主要措施包括：通過廳堂布局加強(qiáng)營銷氛圍，通過柜員話術(shù)增加銷售機(jī)會，通過客戶經(jīng)理每日營銷“規(guī)定動作”(如打多少個電話、接觸到多少客戶)開拓和維護(hù)客戶等。這種傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型手段在過去幾年中取得了一定的成效，但在新的環(huán)境下已日漸乏力。BCG認(rèn)為，新的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型不能僅著眼于網(wǎng)點(diǎn)本身，而應(yīng)從多渠道整合的角度出發(fā)，線下線上相互配合。

那么，多渠道整合到底意味著什么?答案是按照客戶的偏好和客戶完成銀行業(yè)務(wù)的自然路徑，明確每個渠道的“角色”，定義每個渠道的職能并進(jìn)行相應(yīng)的整合歸并，同時保證客戶在不同渠道間能夠做到無縫切換、獲得一致體驗。為實(shí)現(xiàn)多渠道整合，銀行需要：梳理客戶端到端的渠道藍(lán)圖，根據(jù)渠道藍(lán)圖對各渠道相應(yīng)的功能、職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，建立配套的信息管理及運(yùn)營體系，建立適應(yīng)多渠道的組織架構(gòu)和考核機(jī)制等。

例如，法國巴黎銀行(BNP Paribas)建立了以網(wǎng)絡(luò)、呼叫中心、網(wǎng)點(diǎn)為三大核心的多渠道整合戰(zhàn)略。其中，網(wǎng)絡(luò)渠道和呼叫中心主要處理低價值的交易型業(yè)務(wù)，網(wǎng)點(diǎn)則主要處理高價值的銷售和咨詢服務(wù)。該銀行通過渠道藍(lán)圖、渠道漏斗等工具實(shí)現(xiàn)對客戶渠道旅程的梳理，找出了關(guān)鍵的客戶流失點(diǎn)，采取相應(yīng)措施予以改善，并采用了統(tǒng)一的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和后臺以支持客戶進(jìn)行渠道切換。最終，網(wǎng)點(diǎn)獲得了更多的銷售機(jī)會，銀行收入增速比市場平均增速高出1%，客戶人均收入也大幅領(lǐng)跑市場。

3直擊痛點(diǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)

未來的銀行產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)差異化，就不能僅停留在產(chǎn)品本身，而是要圍繞客戶在金融和生活中的需求和痛點(diǎn)，做好基礎(chǔ)服務(wù)，打造具有針對性的解決方案，并在“真情時刻”為客戶“雪中送炭”。

首先，做好基礎(chǔ)。BCG在2014年全球零售銀行電子化客戶調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，超過三分之二的零售銀行客戶最看重的仍是銀行最基本的功能，比如轉(zhuǎn)賬匯款是否便利并免費(fèi)，網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)時間能否延長，排隊時間能否縮短，填寫的表格能否減少，網(wǎng)銀使用是否簡單(一鍵操作)，呼叫中心能否快速接通并有效處理問題，銀行卡掛失和補(bǔ)辦是否及時并保障資金安全等。這些看似簡單的日常功能同時也是客戶使用頻率最高的功能，它們構(gòu)成了客戶對一家銀行的“基本印象”，也往往成為客戶是否選擇一家銀行作為其主要交易銀行的重要依據(jù)。因此，對于銀行來說，做好基礎(chǔ)是首要前提。

在此基礎(chǔ)上，銀行還應(yīng)針對重點(diǎn)客戶的特點(diǎn)，提供更有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，對于金融需求相對簡單的中低端客戶，應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為主，提供簡單、易于理解的產(chǎn)品或產(chǎn)品組合，同時做到定價合理，透明度高。而對于金融需求相對復(fù)雜的高端客戶及小微企業(yè)客戶，則需要更加全面、專業(yè)的一站式服務(wù)。

荷蘭的ABN Amro銀行致力于通過簡單的產(chǎn)品和溝通方式更好地服務(wù)大眾客戶。首先，大幅簡化產(chǎn)品線，例如將房貸產(chǎn)品從9種減少至1種，同時將首付方式從7種減少為5種，將貸款期限從14種減少為6種。其次，重新撰寫所有產(chǎn)品說明和銷售人員話術(shù)，力爭實(shí)現(xiàn)讓90%的客戶都能輕松看懂并理解。通過這些簡化措施，一方面使銷售人員更好地解釋和推薦產(chǎn)品，另一方面也讓客戶更好地理解和選擇，同時增加客戶對金融決策的參與感。

4高效的運(yùn)營體系、大數(shù)據(jù)能力、IT平臺

銀行在建設(shè)運(yùn)營體系、大數(shù)據(jù)能力和IT平臺時最大的障礙往往不是在技術(shù)層面，而是在理念層面、管理層面。許多銀行仍未意識到高效、低成本的運(yùn)營體系，卓越的數(shù)據(jù)管理、應(yīng)用能力，高效的IT平臺是未來零售銀行發(fā)展的基礎(chǔ)保障。前面所講的客戶洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新、流程精簡、體驗提升、多渠道整合等均離不開這些交付能力的支撐。

運(yùn)營體系

通過以往的合作與觀察，我們發(fā)現(xiàn)許多銀行仍將運(yùn)營視為后臺處理工作，僅僅追求“別出事就好”。然而，真正的風(fēng)險是這些銀行尚未意識到，卓越的運(yùn)營體系是未來零售銀行業(yè)務(wù)的核心競爭力來源，是構(gòu)筑難以逾越的差異化優(yōu)勢的重要手段。前面所講的客戶洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新、體驗提升、多渠道整合等若沒有強(qiáng)大的運(yùn)營體系做支撐，就是無源之水、無本之木。

大數(shù)據(jù)能力

數(shù)據(jù)一直是金融業(yè)競爭中的重要戰(zhàn)略資源。隨著人類存儲、處理和分析數(shù)據(jù)能力的飛躍提升，數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值和改變商業(yè)模式的潛力開始爆發(fā)—“大數(shù)據(jù)”成為了持續(xù)升溫的關(guān)鍵詞。然而，坐擁海量數(shù)據(jù)的金融機(jī)構(gòu)卻尚未成為大數(shù)據(jù)贏家。BCG多年的項目經(jīng)驗顯示，金融機(jī)構(gòu)對數(shù)據(jù)的實(shí)際利用率僅為34%，“數(shù)據(jù)荒地”大量存在，其中蘊(yùn)含的大量潛在機(jī)會處于沉睡狀態(tài)。

IT平臺

新的客戶體驗、運(yùn)營流程、數(shù)據(jù)技術(shù)對零售銀行的IT平臺提出了全新的要求。為此，銀行需要從IT戰(zhàn)略、IT應(yīng)用架構(gòu)、IT基礎(chǔ)架構(gòu)、IT治理四個方面作出積極的調(diào)整。

首先，制定面向未來的IT戰(zhàn)略， 實(shí)現(xiàn)從支持保障向價值創(chuàng)造的定位轉(zhuǎn)變。數(shù)字化時代的IT需要與業(yè)務(wù)更加緊密地結(jié)合，IT的定位將發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變—IT不僅是支撐業(yè)務(wù)的有效保障，也是推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新和價值創(chuàng)造的重要力量。

在IT戰(zhàn)略制定方面，首席信息官需要加強(qiáng)IT與業(yè)務(wù)的聯(lián)動。例如：成立IT戰(zhàn)略委員會，定期組織由首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營官、業(yè)務(wù)單元及IT部門負(fù)責(zé)人參加的創(chuàng)新聯(lián)席會議，由此明確技術(shù)方向與目標(biāo)，確保IT戰(zhàn)略的前瞻性，以及IT與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致性。同時，公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定，也離不開首席信息官對科技的深入洞察以及IT部門的試錯驗證。

其次，構(gòu)建新一代IT應(yīng)用架構(gòu)，支持前端數(shù)字化轉(zhuǎn)型、中臺核心銀行再造以及后端大數(shù)據(jù)創(chuàng)新目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3直擊痛點(diǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)

未來的銀行產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)差異化，就不能僅停留在產(chǎn)品本身，而是要圍繞客戶在金融和生活中的需求和痛點(diǎn)，做好基礎(chǔ)服務(wù)，打造具有針對性的解決方案，并在“真情時刻”為客戶“雪中送炭”。

首先，做好基礎(chǔ)。BCG在2014年全球零售銀行電子化客戶調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，超過三分之二的零售銀行客戶最看重的仍是銀行最基本的功能，比如轉(zhuǎn)賬匯款是否便利并免費(fèi)，網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)時間能否延長，排隊時間能否縮短，填寫的表格能否減少，網(wǎng)銀使用是否簡單(一鍵操作)，呼叫中心能否快速接通并有效處理問題，銀行卡掛失和補(bǔ)辦是否及時并保障資金安全等。這些看似簡單的日常功能同時也是客戶使用頻率最高的功能，它們構(gòu)成了客戶對一家銀行的“基本印象”，也往往成為客戶是否選擇一家銀行作為其主要交易銀行的重要依據(jù)。因此，對于銀行來說，做好基礎(chǔ)是首要前提。

在此基礎(chǔ)上，銀行還應(yīng)針對重點(diǎn)客戶的特點(diǎn)，提供更有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，對于金融需求相對簡單的中低端客戶，應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為主，提供簡單、易于理解的產(chǎn)品或產(chǎn)品組合，同時做到定價合理，透明度高。而對于金融需求相對復(fù)雜的高端客戶及小微企業(yè)客戶，則需要更加全面、專業(yè)的一站式服務(wù)。

荷蘭的ABN Amro銀行致力于通過簡單的產(chǎn)品和溝通方式更好地服務(wù)大眾客戶。首先，大幅簡化產(chǎn)品線，例如將房貸產(chǎn)品從9種減少至1種，同時將首付方式從7種減少為5種，將貸款期限從14種減少為6種。其次，重新撰寫所有產(chǎn)品說明和銷售人員話術(shù)，力爭實(shí)現(xiàn)讓90%的客戶都能輕松看懂并理解。通過這些簡化措施，一方面使銷售人員更好地解釋和推薦產(chǎn)品，另一方面也讓客戶更好地理解和選擇，同時增加客戶對金融決策的參與感。

4高效的運(yùn)營體系、大數(shù)據(jù)能力、IT平臺

銀行在建設(shè)運(yùn)營體系、大數(shù)據(jù)能力和IT平臺時最大的障礙往往不是在技術(shù)層面，而是在理念層面、管理層面。許多銀行仍未意識到高效、低成本的運(yùn)營體系，卓越的數(shù)據(jù)管理、應(yīng)用能力，高效的IT平臺是未來零售銀行發(fā)展的基礎(chǔ)保障。前面所講的客戶洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新、流程精簡、體驗提升、多渠道整合等均離不開這些交付能力的支撐。

運(yùn)營體系

通過以往的合作與觀察，我們發(fā)現(xiàn)許多銀行仍將運(yùn)營視為后臺處理工作，僅僅追求“別出事就好”。然而，真正的風(fēng)險是這些銀行尚未意識到，卓越的運(yùn)營體系是未來零售銀行業(yè)務(wù)的核心競爭力來源，是構(gòu)筑難以逾越的差異化優(yōu)勢的重要手段。前面所講的客戶洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新、體驗提升、多渠道整合等若沒有強(qiáng)大的運(yùn)營體系做支撐，就是無源之水、無本之木。

大數(shù)據(jù)能力

數(shù)據(jù)一直是金融業(yè)競爭中的重要戰(zhàn)略資源。隨著人類存儲、處理和分析數(shù)據(jù)能力的飛躍提升，數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值和改變商業(yè)模式的潛力開始爆發(fā)—“大數(shù)據(jù)”成為了持續(xù)升溫的關(guān)鍵詞。然而，坐擁海量數(shù)據(jù)的金融機(jī)構(gòu)卻尚未成為大數(shù)據(jù)贏家。BCG多年的項目經(jīng)驗顯示，金融機(jī)構(gòu)對數(shù)據(jù)的實(shí)際利用率僅為34%，“數(shù)據(jù)荒地”大量存在，其中蘊(yùn)含的大量潛在機(jī)會處于沉睡狀態(tài)。

IT平臺

新的客戶體驗、運(yùn)營流程、數(shù)據(jù)技術(shù)對零售銀行的IT平臺提出了全新的要求。為此，銀行需要從IT戰(zhàn)略、IT應(yīng)用架構(gòu)、IT基礎(chǔ)架構(gòu)、IT治理四個方面作出積極的調(diào)整。

首先，制定面向未來的IT戰(zhàn)略， 實(shí)現(xiàn)從支持保障向價值創(chuàng)造的定位轉(zhuǎn)變。數(shù)字化時代的IT需要與業(yè)務(wù)更加緊密地結(jié)合，IT的定位將發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變—IT不僅是支撐業(yè)務(wù)的有效保障，也是推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新和價值創(chuàng)造的重要力量。

在IT戰(zhàn)略制定方面，首席信息官需要加強(qiáng)IT與業(yè)務(wù)的聯(lián)動。例如：成立IT戰(zhàn)略委員會，定期組織由首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營官、業(yè)務(wù)單元及IT部門負(fù)責(zé)人參加的創(chuàng)新聯(lián)席會議，由此明確技術(shù)方向與目標(biāo)，確保IT戰(zhàn)略的前瞻性，以及IT與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致性。同時，公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定，也離不開首席信息官對科技的深入洞察以及IT部門的試錯驗證。

其次，構(gòu)建新一代IT應(yīng)用架構(gòu)，支持前端數(shù)字化轉(zhuǎn)型、中臺核心銀行再造以及后端大數(shù)據(jù)創(chuàng)新目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。