這是從德意志銀行、永威投資拿到3700萬美元投資后，樂友的第一次大手筆。
就在2007年，樂友收購了天津的一家母嬰用品店，由此打入天津市場，而再之前收購的北京寶貝在線，則是專注于做母嬰產(chǎn)品目錄營銷的。
不過，品牌連鎖店、目錄銷售，這些都不是樂友的老本行。
作為1999年到2001年中國第一波電子商務(wù)潮為數(shù)不多的幸存者，樂友譜寫著屬于自己的“進化論”。
“老”樂友：不成氣候的電子商務(wù)
2001年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，美國的互聯(lián)網(wǎng)投資者遭受了毀滅性的打擊，而當(dāng)時國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的投資主要來自美歐。于是，互聯(lián)網(wǎng)寒冬開始，電子商務(wù)首當(dāng)其沖。
1999年底創(chuàng)立、2000年上線的樂友，此時幾乎還沒什么客源，天天在虧，高盛、中經(jīng)合聯(lián)合投的第一輪340萬美金也已經(jīng)燒的差不多了——曾任思科中國區(qū)負責(zé)人之一的龔定宇，樂友的創(chuàng)始人之一，把其中很大一部分用在了公司的ERP系統(tǒng)開發(fā)上。
初為人父的龔定宇，在創(chuàng)業(yè)時對母嬰產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)銷售前景充滿了想象，并堅持還是草創(chuàng)期的樂友要采用國際企業(yè)規(guī)范化的運作流程。當(dāng)時的ERP體系，除了供應(yīng)商等管理，已經(jīng)能對客戶進行很好的跟蹤，通過后臺分析，可以對每一個客戶的銷售習(xí)慣及其它信息做出有效反饋。
但在2001年，龔定宇出任了微軟大中華區(qū)戰(zhàn)略投資和規(guī)劃部總經(jīng)理，同樣是樂友創(chuàng)始人的龔定宇夫人胡超，留任挨冬，龔把自己的選擇笑稱為“為了降低風(fēng)險”。
也在這一年，中國電子商務(wù)之父王峻濤迫于資本壓力掛冠而去，他一手創(chuàng)辦的珠穆朗瑪電子商務(wù)公司(8848)幾近倒閉，而就在一年前，處于飛速發(fā)展期的8848還宣布了自己的納斯達克上市計劃。
留任的胡超開始嘗試新的模式，譬如學(xué)8848做B2B的批發(fā)，做母嬰品牌的代理，但生意依然不見起色。沒有開源，只能節(jié)流，每個環(huán)節(jié)上都要死摳成本，為了減少庫存，偶爾有了訂單，也是先接訂單再拿貨，而發(fā)展期在各地開的幾家分公司，也很快就關(guān)了。
開店是一種新的嘗試。從女性和母親視角出發(fā)，胡超覺得年輕媽媽是喜歡逛街的，當(dāng)時也有一些用戶會詢問樂友是否有實體店，于是，單純做電子商務(wù)——恨不得所有母嬰產(chǎn)品購物都在網(wǎng)站上完成的想法，有點動搖了。
第一家試驗性的店開在了交道口的臨街路上，90平米。但此時，樂友并非連鎖品牌，和周邊的母嬰用品小店并沒有太大的區(qū)別，輻射圈也非常有限。2004年，第二家店才在三元橋開出。“當(dāng)時也不敢開太多店，因為也看不清這種模式，店也只能勉強打平?！饼彾ㄓ罨貞浾f。
隨后，目錄雜志的產(chǎn)生，卻改變了樂友的整個商業(yè)邏輯，把線上和線下的業(yè)務(wù)連接了起來。
目錄本是交道口店薄薄的幾頁宣傳紙，印有產(chǎn)品價格、地址和咨詢電話，散發(fā)給路人。
一開始接到咨詢電話，樂友的員工會建議其上網(wǎng)或前往交道口店購買，但龔定宇很快領(lǐng)悟過來：用戶需要的是一個呼叫中心?！爱?dāng)時馬上弄了幾部電話，把網(wǎng)站訂單界面改造了下，讓員工可以下單，所以我們的呼叫中心成立得特別快?！?/P>
不起眼的目錄冊子卻起了頗大的效果，拿到目錄的用戶不是在店周圍，不會上網(wǎng)都沒關(guān)系，照樣可以知曉樂友的品牌，并電話購物。這在短時間內(nèi)，推廣了樂友的品牌，提高了銷量。
到2004年底，這本叫“樂友”的簡單冊子已經(jīng)越來越厚，印上了呼叫中心電話的冊子已經(jīng)是一本典型的營銷目錄雜志。
這個電子商務(wù)的冬天在2004年底終于結(jié)束了。非典期間，網(wǎng)上購物形成了“普及教育”，而2003年底的攜程上市且首日漲近89%，則給了投資者以信心。
但對于樂友來說，它的路徑已經(jīng)有了些許改變。
“新”樂友：孕嬰童連鎖欲罷不能
2004年，國內(nèi)電子商務(wù)復(fù)蘇，一家叫做紅孩子的B2C電子商務(wù)企業(yè)開始風(fēng)生水起，2005年起，紅孩子的銷售額以0.5億、2億和近10億人民幣的跨越式增長，超越了B2C的先驅(qū)卓越和當(dāng)當(dāng)。樂友雖是母嬰用品電子商務(wù)領(lǐng)域的先發(fā)者，腳步卻顯然慢了很多。
這一切，源于樂友“三位一體”的模式之變。
2005年初，龔定宇回樂友任首席運營官，因為他覺得樂友有特別好的機遇成為母嬰產(chǎn)品零售業(yè)的第一家全國型連鎖企業(yè)。母嬰產(chǎn)業(yè)的格局一直非常分散，但在龔定宇看來，“零售連鎖每個行業(yè)都會有，只是我們寶寶店來得稍微晚了一點，但我們希望我們是做來得晚了一點的第一個?！?/P>
這的確是一個富有想像空間的市場，中國70后80初的一波嬰兒潮如今已開始陸續(xù)為人母，金豬寶寶、奧運寶寶短時間內(nèi)點燃了消費市場，更重要的是消費升級后的中國家庭會更愿意在孩子身上花費更多的金錢?！爸袊笅脒B鎖市場約有300億美金規(guī)模，目前還處于發(fā)展初期?！焙F(xiàn)在是樂友的首席執(zhí)行官，負責(zé)供貨商談判和開店事宜。
2006年，樂友在北京開出了3家門店。
2007年，獲得第二輪永威投資的1100萬美元資金后，樂友開店速度陡然加快，在北京和天津共開出了14家店。至今，樂友在北京、天津、沈陽、陜西共開出了35家連鎖店，而7、8月份即將開業(yè)的就有5家。
此時龔定宇堅持的ERP系統(tǒng)便顯示出了其遠見之識。電子商務(wù)付款、收款不是同時發(fā)生，有時間差，而同時收付款的實體店ERP系統(tǒng)在原有基礎(chǔ)上便很容易架構(gòu)。現(xiàn)在，樂友的網(wǎng)站、目錄、實體店都集成在同一個ERP系統(tǒng)中，樂友員工不管在哪個城市，負責(zé)哪個商品，都可以清楚地看到客戶的訂單情況和自己的業(yè)績。而一般大的連鎖店，現(xiàn)在才開始做信息化，大量紙張電子化的過程是痛苦的。
實體店側(cè)重的是品類完整，胡超的構(gòu)想是要包括“一個小孩成長過程中的所有東西”。事實上，一個家庭從主婦孕期開始就進入了強消費期：保健品、防護服、孕婦裝、護理用品等；嬰兒奶瓶、童車、童裝、專用洗滌用品、玩具等；胎教、家政服務(wù)、幼教服務(wù)……
樂友亦開始深耕市場，譬如建立3000平米、上下三層的體驗店——80后母嬰世界。
在專業(yè)的市場調(diào)查公司調(diào)查后，他們調(diào)整了80后母嬰世界的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：80后的媽媽更國際化，所以增加了國際性產(chǎn)品的比例；80后媽媽更時尚，所以設(shè)計性強的高毛利率的產(chǎn)品更突出了；80后的媽媽欣賞更好的服務(wù)，所以他們邀請英孚兒童英語教育中心、馬博士嬰兒游泳館、芭迪攝影、好萊塢明星媽咪產(chǎn)后恢復(fù)中心、小牛頓兒童手工DIY、喜嬰寶月嫂服務(wù)等進駐，成為一個80后母嬰世界的商圈。
這種在行業(yè)細分上的零售業(yè)態(tài)，讓樂友很像國美——各種品牌、品類的渠道商，母嬰行業(yè)的“品類殺手”。
不過，和收取供貨商的租金、延長帳期的國美不同，樂友依然是經(jīng)銷的形式，以折扣價購入，再差價賣出。這一方面是因為樂友本身的渠道還不夠強勢，另一方面，則是供應(yīng)鏈管理能力的不同，國美的供貨商是大型電器企業(yè)，而母嬰類的生產(chǎn)商尤其是高毛利率類產(chǎn)品，往往品牌知名度較低，企業(yè)規(guī)模大小不一，本身并沒有很好的現(xiàn)金流，提供較長的帳期便相對較難。
這在某種程度上，增加了樂友的資金壓力。
渠道“賬單”
在渠道選擇上，龔定宇做了清晰的闡釋：目錄和網(wǎng)站是宣傳，能帶來銷售，但更重要的是實體店的發(fā)展。
在樂友的門店中，你很容易發(fā)現(xiàn)，高毛利率的產(chǎn)品如服裝、車床等，放在最顯眼的進口處和中心區(qū)，且占了很大的面積，這些產(chǎn)品的毛利率，有些甚至高達50%，奶粉等則往往縮在一個較小的角落。奶粉和紙尿褲，這些幾乎都是國內(nèi)外大品牌，且有很嚴格的標準，這就直接導(dǎo)致了這些產(chǎn)品的毛利率非常低且透明，約在7%左右。
而在網(wǎng)站上，為了提升用戶信任感，往往主推國際品牌的奶粉、紙尿褲等產(chǎn)品。同為樂友供貨商的某母嬰護膚品牌，毛利率比強生便要高一倍，在實體店，它們放在同樣的位置上，但在線上，強生在精選品牌選項中，則未入圍。
龔定宇能提供的數(shù)據(jù)是，占樂友一半多銷售額的實體店，對樂友利潤的貢獻率是近80%。在樂友的目錄和網(wǎng)站銷售中，奶粉、紙尿褲占了近70%，但在實體店銷售中，這個數(shù)據(jù)則只有30%左右。由此，雖然實體店和網(wǎng)站商品標價一樣，但實體店銷售出的產(chǎn)品綜合毛利率，能比網(wǎng)站和目錄售出的高近10個點。
據(jù)胡超介紹，這些實體店，一般的前期投入回收期是6到12個月，但選址在人流量大的門店，如樂友昌平店、劉家窯店，則在當(dāng)月就盈利了。
實體店的店面支出、人員支出，會造成很高的成本負荷，而樂友獲取更多毛利空間，同時保持低價競爭的辦法是：控制租金成本等。
樂友的實體店分三種形式，一是兩三千平米左右的體驗店，每個城市會布局一家左右；二是600—1000平米的綜合店；三是更小面積的社區(qū)店。而后兩者的店面租金，相對較低。譬如樂友四通橋綜合店，雖然招牌面臨主要街道，但實體卻在另一家店的后面，每平米租金自然較低。
兩次注資樂友的永威投資北京代表處總經(jīng)理謝忠高，顯然是因為看中樂友的連鎖店模式，“相對于其他競爭對手，增加實體店，成本和運營難度當(dāng)然會增加。但重要的是，實體店在國內(nèi)目前商業(yè)環(huán)境，才是真正的利潤來源?！?/P>
這涉及到中國B2C電子商務(wù)一道繞不過去的檻，即免費送貨上門造成的物流成本壓力，快遞的平均成本是每個產(chǎn)品7元左右。
2002年，因為第三方物流外包服務(wù)無法滿足自己的需求，樂友開始嘗試自己做配送，但免費送貨上門的范圍一直局限在自己開有門店的城市，這在一定程度上可以減少倉儲成本。因為沒有規(guī)模化，樂友的配送成本和行業(yè)平均價所差無幾?！澳夸浀漠a(chǎn)品，最容易比價格，毛利率都非常低，加上配送成本，經(jīng)常是賣一單虧一單的?！饼彾ㄓ钫f。
不過，踩著風(fēng)火輪前行的紅孩子，如今已在全國的16個分公司都設(shè)有中心倉庫和配送站點，因為規(guī)?；?yīng)，據(jù)稱賣出百元產(chǎn)品，其送貨成本可以控制在4.52元。因為采取“低價策略”，紅孩子CEO徐沛欣稱，他們的毛利率一般控制在10%左右。
在易觀國際關(guān)注電子商務(wù)市場的分析師曹方眼中，樂友與紅孩子已經(jīng)走上了不同的道路，“紅孩子的市場定位是圍繞客戶開展的，樂友目前是圍繞商品?！奔t孩子在現(xiàn)有客戶數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，開始堅持理順“家庭購物電子高速公路”?，F(xiàn)在，他們的品類已經(jīng)擴展到化妝、健康、禮品、家居等。
而樂友已經(jīng)不是個單純的電子商務(wù)和目錄公司，這些更多的是提供會員庫和宣傳的作用。它接下去的目標更為宏大：預(yù)計到2013年，樂友將在全國100個城市，開設(shè)1000家直營店，實現(xiàn)“百城千店”。
當(dāng)然，現(xiàn)在有資本推力而快速擴張的樂友，能否真正完成自身的“進化”，依然是個未知數(shù)。
如曹飛所言，其實樂友多年來只是一家北京母嬰市場的零售商，在做電子商務(wù)時，它的各項業(yè)務(wù)并沒有很好地支持北京之外的市場，如物流配送等，而紅孩子目前的成功，則是在于地域市場的切入和服務(wù)能力，其次是復(fù)制能力，將北京的成功復(fù)制到其他地域市場。
把2004年后的樂友稱為“新樂友”的胡超和龔定宇，現(xiàn)在能把三位一體的模式，更好地復(fù)制到胡超的所謂“百城千店”計劃中嗎？
(本報記者龍麗對此文亦有貢獻)
