和大多數(shù)男人一樣，李亮對逛街沒有任何興趣，但對于淮海中路的H&M旗艦店內(nèi)的哪款服飾賣多少錢，什么時候上新產(chǎn)品，每種產(chǎn)品擺在哪個區(qū)間，他比任何一個愛逛街的上海女孩還要清楚。

　　四年前，李亮曾飛到中國的85個城市去逛商場，結(jié)果是對市場的分析給了PPG模式底氣和信心。2007年，PPG全年的營業(yè)額達到10億—15億元人民幣，相對于2006年同期的營業(yè)額增長了近50倍。

　　40%的股權(quán)換來超8000萬美元投資

　　創(chuàng)立僅僅兩年多的PPG，憑借自己“服裝界戴爾”的獨特模式，2007年已經(jīng)達到了平均每天銷售1萬件襯衣的規(guī)模，而成立15年的行業(yè)老品牌雅戈爾(愛股,行情,資訊)，2007年也只有日銷1.3萬件襯衣的成績。

　　依靠自己獨特的輕公司模式，PPG獲得了三輪風險投資，以40%的股份先后從TDF、集富亞洲、KPCB和三山國際換回了超過8000萬美元投資，而創(chuàng)造這些奇跡的只是一個30來人的夢幻團隊。

　　然而，從2007年11月開始，PPG開始面對多起欠款糾紛，先是傳出品牌被供貨商查封的流言，然后曝出與廣州卓越織造服裝公司和江蘇虎豹集團拖欠貨款的官司，接著是上海曠視廣告有限公司和上海元太廣告有限公司承攬合同的糾紛，以及上海唐神廣告有限公司拖欠廣告款的訴訟……

　　這些讓一直以來因成長迅速而備受關(guān)注的PPG陷入資金鏈和商業(yè)模式的質(zhì)疑。有營銷專家認為，將生產(chǎn)外包、僅靠呼叫中心和網(wǎng)絡(luò)銷售的模式曾是PPG的優(yōu)勢，使其降低了庫存，但這也使得供貨鏈條中各環(huán)節(jié)的風險被放大。同時，PPG與廣告商的任何債務(wù)糾紛甚至打折舉動都被認為“公司沒錢了”。

　　“我懶得回應(yīng)，連說話的興趣都沒有?！睂Υ?，李亮在接受本報專訪時表示。他說，公司與代工供應(yīng)商的訴訟是為保證品牌質(zhì)量的維權(quán)之舉，而與廣告商的糾紛則源于雙方合作的瑕疵，公司會盡快解決這些問題，但PPG的資金鏈與“輕公司”模式不存在任何問題。

　　李亮每天在公司的時間不到半小時，其余的時間就在街上“逛”。優(yōu)衣庫2004年在北京開了兩家店，半年后卻把這兩家店給關(guān)了，而上個月又重新開張，另外4年前開的是300平米的店，而現(xiàn)在是2000多平米?！斑@就可以看出他的商業(yè)邏輯是什么，這些都是值得我們學習的，只要看競爭對手就行了?！彼f。

　　企業(yè)家偶像是馬云

　　“我的企業(yè)家偶像是馬云。”李亮說，馬云讓我學會創(chuàng)業(yè)要堅持，更要弄清楚競爭對手是誰，這也是我面對眾多復(fù)制PPG的競爭對手而不感到恐慌的原因之一。

　　1999年，軟銀總裁孫正義將自己所投資的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者包括李亮聚在一起，2000年時，連軟銀都覺得所投的錢要打水漂了，再加上互聯(lián)網(wǎng)泡沫，所有的人都說阿里巴巴要死掉了，那是馬云壓力最大的時候，而馬云仍在堅持。

　　2002年，在軟銀投資的30幾個創(chuàng)業(yè)者聚會上，馬云上去演講只說了一句話，他說每個人在1年前講的故事現(xiàn)在都變了，而我兩年前講的事仍然在做。這句話讓李亮印象深刻，并且經(jīng)常講給自己的團隊聽。“到現(xiàn)在已經(jīng)9年了，馬云還在做他創(chuàng)業(yè)時做的事，這就是PPG的偶像?！彼f。

　　同樣，在李亮心目中，PPG也要和阿里巴巴一樣想清楚自己的競爭對手是誰。

　　“除了Gap和日本的優(yōu)衣庫是我們的對手，別的我都不在乎?！痹谶@一點上，李亮說自己同樣想得很清楚，如果中國本土產(chǎn)品不趕快開始塑造自己的品牌，PPG就不會把他們當作競爭對手。

　　4年前，李亮在中國的85個城市逛街時發(fā)現(xiàn)，所有國內(nèi)男式西裝的廣告都是一樣的——一個威風凜凜的男人穿得筆挺站在那里，“這說明國內(nèi)服裝商做品牌和市場的方法很落后，品牌就是個性，怎么能千篇一律呢？”這讓李亮覺得國內(nèi)做服裝業(yè)有很大的市場機會，并決心做一個世界級的服裝品牌。

　　另外，中國服裝市場與美國最大的區(qū)別在于，美國城市的差距不大，生活方式發(fā)達程度比較一致，因此市場會比較規(guī)范和成熟，如果沒有新的方式很難進入，而且美國不做制造，這就無法解決庫存的問題。

　　但中國不同，沒有一個服裝品牌占據(jù)全中國市場的絕對優(yōu)勢，因此有很大的市場機會。李亮認為，目前在中國的大城市中，占據(jù)最大市場份額前幾名的幾乎沒有國內(nèi)品牌，都是ZARA、HM，因為這些品牌代表了時尚，代表了國際品牌的運作方式。

　　“所以復(fù)制者不是威脅，因為世上沒有兩個完全一樣的品牌，我們的核心是做服裝品牌，不是網(wǎng)絡(luò)銷售?！崩盍琳f。PPG的品牌定位很簡單，通過廣告塑造干凈、清爽、活力、激情、輕松的品牌內(nèi)涵，同時價格在99—299元之間，是中國中產(chǎn)階級的價位。

　　“輕公司”的新挑戰(zhàn)

　　“公司從來不開會，但每天都會保持溝通，所以做出一個決策非?？?。”李亮說。PPG的夢幻團隊只有30來人，都是李亮從別的公司挖過來的，大家經(jīng)常在一起喝酒、聊天、打球。

　　據(jù)知情人介紹，剛剛開始運營的PPG美國公司將同樣采取“輕公司”模式，員工只有10來個人，訂單也同樣會由中國制造基地進行發(fā)送。如果美國公司運作成功的話，PPG會考慮未來將業(yè)務(wù)向日本市場擴展。

　　李亮對美國市場的預(yù)期希望比中國更強，因為對無店鋪銷售以及對這種款式衣服的習慣程度，美國消費者更成熟，對品質(zhì)也更關(guān)注。

　　2002年，李亮把首次創(chuàng)業(yè)的婚慶服務(wù)網(wǎng)站賣掉之后，一邊攻讀MBA，一邊尋找自己的下一個項目。當時的考慮是，一定要找到足夠大的市場，找一個能做一輩子的事，而符合這個條件的要么是吃、穿、住、行這四樣生活所必需的市場，要么是足夠顛覆世界的新技術(shù)，不是學技術(shù)出身的李亮放棄了后者。

　　2004年，李亮回到中國，開始做網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)調(diào)查，在對中國85個城市和地區(qū)進行考察研究和市場分析后，PPG的直銷網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式逐漸成熟，但在創(chuàng)業(yè)之初，公司曾經(jīng)找過5家風投，它們均不看好這個項目。

　　“我當時一賭氣就決定自己做?！崩盍琳f，在當時只是覺得中國有這個市場，至于做多久投入多少才能盈利，心里根本不確定。直到做了1年多之后，PPG開始不虧錢的時候才從一個不確定的狀態(tài)“覺得安全了”，同時，很多開始不看好PPG的風投都回過頭來想給公司投錢。

　　2005年10月24日開業(yè)當天，PPG獲得了1萬多元的銷售收入，之后每個月增長30%以上，僅憑呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，PPG每天能賣掉1萬件左右男式襯衫，而國內(nèi)市場占有率第一的雅戈爾去年在國內(nèi)平均每天銷售襯衫的數(shù)字是1.3萬件，但雅戈爾目前擁有零售網(wǎng)點1500多個，去年在渠道上的投入是3500萬元。