□ 本刊記者 楊云龍

　　如果不是親眼所見，還真不是很相信，一個傳統(tǒng)的不能再傳統(tǒng)的早餐企業(yè)竟然會擁有如此的現(xiàn)代的管理方式。走進北京金三元陽光餐飲有限責任公司，你可能看不出這是一個以早餐為主的企業(yè)，因為這里沒有廚房、油煙和滿地的垃圾，整個公司并不生產(chǎn)任何的食品，所有的加工都和肯德基、麥當勞一樣，采用了代工。

　　走進公司大廳，乍一看金三元到像是新興的技術(shù)公司，寬敞的大廳、整齊的隔斷，一臺臺電腦前，工作人員有條不紊地忙碌，在這里，訂餐服務已經(jīng)基本實現(xiàn)了電話和網(wǎng)絡。

　　如果你再進一步了解的話，你會發(fā)現(xiàn)包括物流、人力資源甚至是財務管理，在金三元都采用了外包服務，這樣現(xiàn)代的管理方式即使在一些新興公司里也不是很多見。用金三元總經(jīng)理張惠欣的話來說就是：“即使賣的還是早餐和快餐服務，但管理方式一定得是最現(xiàn)代的，不然早晚都要被淘汰?！?

　　用信息技術(shù)解決餐飲瓶頸

　　有時候不得不相信命運的作弄，金三元，一個做早餐企業(yè)之所以會如此大膽地采用信息技術(shù)和張惠欣的經(jīng)歷息息相關(guān)。

　　或許你不會想到，張惠欣原本是一個軟件工程師，早年間用張惠欣的話來講，在軟件業(yè)也是有些名氣的人物，2000年因為一個機緣巧合，張惠欣一下子從軟件這個新興行業(yè)跳到了最傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)，而且還是餐飲業(yè)里最低端的早餐行業(yè)。

　　對于從事早餐經(jīng)營，企業(yè)里許多人的想法與社會上一些知名餐飲企業(yè)和餐飲業(yè)老字號企業(yè)是一樣的：做早餐根本掙不著錢，只能勞民傷財，只有小商小販單打獨斗的經(jīng)營才可能賺錢。

　　對于這種想法，張惠欣不以為然。他認為，只要找準了經(jīng)營思路，小早點一樣可以做成大工程。

　　張惠欣認為，早餐經(jīng)營賣的不僅僅是包子、油條和豆?jié){，如今的消費者也不再僅僅滿足于夫妻店、路邊攤的經(jīng)營模式，市場需要的是科學的、健康的、營養(yǎng)的和優(yōu)質(zhì)的早餐產(chǎn)品及服務，早餐經(jīng)營的應該是市場和網(wǎng)絡。

　　作出這個定位也是迫不得已，俗話說：“一熱頂三鮮”，正是因為這個原因，即使是現(xiàn)在，街邊的小吃依舊有著很大的市場，因為再快的早餐服務也不可能有街邊的小吃快。

　　在口味上的差距讓張惠欣感覺到，只能在健康、放心和方便上下功夫，當時之所以取名為“陽光餐飲”，就是希望把早餐做好，做到讓每一位消費者滿意，讓每一位消費者在享受到金三元公司的早餐產(chǎn)品及服務后，有如被陽光普照一般，感受到無比溫暖，讓接下來一天的生活都充滿活力和生氣。

　　說起來容易做起來難，想健康、放心和方便并非容易事。首先必須改變商業(yè)模式，原來的早餐店前后臺的比例是7：3，后臺過大一直占用大量的資源，成本下不來，競爭能力就不強。

　　其次，早餐業(yè)想做大就必須連鎖，而且要有一定的密度，這樣才能形成品牌，讓消費者放心。可是成百上千家門店怎么管理，物流配送、資金回留、人員管理、衛(wèi)生防疫……這些都是必須解決的問題。

　　早餐有一定的特殊性，是民生工程，還不是完全開放的行業(yè)，政府監(jiān)管相當嚴厲，食品安全是重中之重。張惠欣意識到分散加工的管理肯定不行，集中加工是必然的，但是怎么集中，才能做到需求間的及時溝通？

　　方便也是一個大問題，店面的數(shù)量畢竟是有限的，早餐或許還好點，但是快餐就一定是送餐服務，怎們預定、怎么付款、如何統(tǒng)計數(shù)以千計的訂餐服務。

　　種種問題一下子擺在了張惠欣的面前。

　　或許是出身軟件工程師的原因，張惠欣首先就想到了信息技術(shù)。把母公司逐漸變成虛擬化的中心，讓信息技術(shù)成為公司管理的主導，張惠欣打定主意。

　　從2003年開始，張惠欣開始設立了一個龐大的呼叫中心，別的餐飲公司招聘的都是農(nóng)民工，而在金三元卻都是大專以上的知識員工，所有的訂餐服務都用電話和網(wǎng)絡。

　　通過網(wǎng)絡，各個門店的信息流、資金流以及物流也得到了整合，強大的控制中心可以輕松解決每一單服務。同時也為財務、人力資源以及物流采用外包服務奠定了基礎。

　　盡管還是那么簡單的早餐服務，但是服務的生產(chǎn)過程已經(jīng)不可同日而語，金三元也從最初的月銷售幾萬元到現(xiàn)在每年數(shù)千萬的營業(yè)額。

　　技術(shù)背后的思路更關(guān)鍵

　　盡管是依靠信息技術(shù)獲得成功，但是張惠欣認為，技術(shù)是關(guān)鍵，但不是最主要的，決定性的是操作者的思路和想法。有思路，才會有出路；有想法，才能有辦法。如果一個領導者沒有思路，再好的項目也可能操作失敗。

　　張惠欣的部下都欽佩他眼光長遠，就拿操作早餐工程來說，金三元并沒有按照常規(guī)的模式去經(jīng)營，沒有考慮眼前的盈虧與得失，而是不惜重金去培育早餐市場，把目光放在了早餐經(jīng)營網(wǎng)絡的建設上，放在了項目操作后期的收益上。

　　通過早餐建立一個營銷平臺和網(wǎng)絡，這才是張惠欣的最終目標，也是張惠欣花大氣力實施信息化建設的原因。

　　“把早餐從一個產(chǎn)品作成一個產(chǎn)業(yè)才是最終的出路，早餐是借雞生蛋，通過政府資源和扶持，搭建金三元和陽光早餐的品牌和服務網(wǎng)絡，通過技術(shù)使之平臺化，將來盈利的關(guān)鍵是快餐?！边@就是張惠欣的遠景。

　　在金三元，早餐是微利，但是它帶動了品牌效應，同時也有很好的現(xiàn)金流，更主要的是其搭建的平臺為金三元的擴大與發(fā)展提供了基礎。

　　一方面他通過與食品加工企業(yè)合作，投資改造設備及生產(chǎn)工藝，輕而易舉地解決了產(chǎn)品加工的問題，而把余下的資金投在了新產(chǎn)品研發(fā)上，決心研制開發(fā)有自己企業(yè)特色的、高附加值的營養(yǎng)早餐品種。另一方面張惠欣開始在高利潤的快餐業(yè)試水，因為有著良好的基礎，僅僅兩年時間，快餐所占的比例已經(jīng)達到全部收入的15%，但是利潤卻已經(jīng)和早餐部分持平。

　　“別人干快餐，恐怕5年內(nèi)是不敢想盈利的，而金三元用了2年就打平微利，2008年我想快餐銷售能夠獲得較大的突破，占到全部收入的30%左右?！币惶仔畔⑵脚_的建設讓張惠欣和他的陽光早餐真的升了起來。

《新智囊》