做生意的人都知道，女人和孩子的錢最好掙。據(jù)傳，今年將是農(nóng)歷的金豬年，為了圖吉利，大批金豬寶寶扎堆來到世上。這一波生育高峰也給嬰幼兒用品公司的井噴帶來了巨大商機(jī)。
北京紅孩子信息技術(shù)公司（下稱紅孩子）、麗家寶貝科貿(mào)有限公司（下稱麗家寶貝）、樂友網(wǎng)（下稱樂友）等就是北京較為知名的一些嬰幼兒用品公司。他們的模式大同小異，基本上都采用了直投目錄加網(wǎng)絡(luò)直銷的方式。略有不同的是，麗家寶貝和樂友都另外有自己的直營店。紅孩子發(fā)展2年多來，尚未開辟自有門店。“目錄加網(wǎng)絡(luò)”說起來比較簡單，針對的市場也比較聚焦、客戶群也較為明確。但正因?yàn)槟Ｊ胶唵?，?fù)制的門檻也不高，因此，這幾家領(lǐng)跑者也在通過各自的方式樹立門檻，塑造自我特色，確立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。
模式簡單有效
說到目錄銷售，一點(diǎn)也不新鮮。手機(jī)連鎖店或家電大賣場、甚至普通的超市，也都經(jīng)常分發(fā)這樣的小冊子。直投目錄的泛濫，使得這種方式顯得比較老套和低端。
但從效果來說，嬰幼兒用品目錄就好得多。據(jù)紅孩子相關(guān)人員介紹說，嬰幼用品，尤其是品牌用品，如紙尿褲、奶粉、玩具等，體積較小、消耗量卻很大，實(shí)用性強(qiáng)、而且種類又極其繁多。再者，這些產(chǎn)品本身就富有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，因此一站式購齊，很適合目錄和網(wǎng)絡(luò)的營銷方式。況且有了孩子以后，年輕媽媽們很難抽出大把的時間去商場購物。而她們又是深受互聯(lián)網(wǎng)浸淫的新一代網(wǎng)民，門到門的目錄銷售和網(wǎng)上購物已經(jīng)成為一種時尚。
在上述幾家網(wǎng)站中，樂友和麗家寶貝起步較早。但是，憑借著價格、配送和資金優(yōu)勢，紅孩子很快后來居上。樂友1999年創(chuàng)辦，麗家寶貝是2003年起步。紅孩子則在2004年才開始進(jìn)入這一目標(biāo)市場。
翻開這些母嬰網(wǎng)站數(shù)百頁、多達(dá)幾千種類產(chǎn)品的目錄手冊，就像翻著一本精美的雜志和畫冊。封皮上的可愛寶寶，和琳瑯滿目、精彩紛呈的嬰幼用品介紹，與超市賣場的促銷目錄印象迥異。產(chǎn)品不僅定價清晰、分類齊全，價格也比專賣店和商店優(yōu)惠了許多。拿到這樣的目錄冊，媽媽們只要撥打上面的客服電話，產(chǎn)品很快就輕松送上門。
除了精美的目錄手冊之外，網(wǎng)站也是準(zhǔn)媽媽們必不可少的選擇渠道之一。北京有位媽媽在自己的網(wǎng)絡(luò)日志（Blog）上寫道：“都說撫養(yǎng)孩子是一件既費(fèi)神又費(fèi)錢的事情。費(fèi)神沒有辦法，但是錢可以在保證寶寶生活品質(zhì)的同時通過比較而節(jié)省。為此我總在網(wǎng)上買寶寶的生活必需品，一是網(wǎng)上的價格比外面的便宜；二是由于很多父母都選擇網(wǎng)絡(luò)購物，從網(wǎng)上買的產(chǎn)品送貨快且生產(chǎn)日期較近；三是用網(wǎng)絡(luò)下訂單免去了出門購物的煩惱?！?/P>
同時，年輕媽媽們更喜歡在網(wǎng)絡(luò)上的親子論壇交流彼此的育兒心得，更會對各家網(wǎng)站的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度和配送水平斤斤計(jì)較。因此，在Alexa上高居母嬰網(wǎng)站第一名的紅孩子，就是依靠著紅紅火火的在線社區(qū)給網(wǎng)站帶來了超高的人氣和極強(qiáng)的黏度。紅孩子首席執(zhí)行官（CEO）徐沛新表示，紅孩子的訂單有80%來自目錄，其余20%來自網(wǎng)絡(luò)。
服務(wù)是硬功
在很多媒體的眼中，紅孩子的發(fā)展模式就是目錄銷售加在線社區(qū)的組合。網(wǎng)絡(luò)和目錄看上去都不難，也極易被復(fù)制。簡單地理解，紅孩子可以復(fù)制樂友、麗家寶貝，后來者也很容易復(fù)制紅孩子，但其實(shí)并非如此簡單。
支撐這一模式的必殺技并不單單是價格。如果僅靠價格戰(zhàn)的話，網(wǎng)站之間就會陷入純粹的惡性競爭。而且，同質(zhì)化競爭的嚴(yán)重后果是，大家都被價格逼到無利可圖，甚至走上絕路。
因此，目錄和網(wǎng)站帶來的訂單，只是漂亮的“餃子皮”。后臺的服務(wù)水平和支撐服務(wù)的IT手段就是花色不同的“餃子餡”了。從這幾家來看，對客戶服務(wù)和訂單處理各有所長。
為了提高服務(wù)質(zhì)量，麗家寶貝和紅孩子先后上馬了亞美亞公司（Avaya）的呼叫中心系統(tǒng)。紅孩子緊隨其后。但在規(guī)模上，紅孩子超過了前者。
對于呼叫中心的作用和效果，兩家都十分認(rèn)同。麗家寶貝副總經(jīng)理周威介紹說，公司的呼叫中心有60個座席。原來是中繼線，占線后就打不進(jìn)來，客戶只有干著急。而現(xiàn)在增加了呼叫等待和排隊(duì)功能，用戶體驗(yàn)有了提升。與此同時，呼叫中心還具備強(qiáng)大的整合功能。周威表示：“以前，我只知道做了多少訂單，但現(xiàn)在知道總共接了多少，比如接了3,000電話，有500個是咨詢的。而且，現(xiàn)在每天都可以排出電話流量的峰形圖，以此來安排員工上班的時段。以前上2天休一天，現(xiàn)在可以看出來每天早上9點(diǎn)到11點(diǎn)半是高峰，之后就是低谷。下午2～4點(diǎn)是高峰，4點(diǎn)后低，7點(diǎn)又有回升。這樣，根據(jù)波峰浪谷的規(guī)律，可以在繁忙時段安排更多的人手?！?/P>
周威比較滿意的還有統(tǒng)計(jì)功能。以前客戶打了一半斷線，而現(xiàn)在有來電顯示，就可以回?fù)堋；蛘咴谂抨?duì)的時候，發(fā)現(xiàn)前面有多位客戶，這樣無需客戶等待，我們在不忙時再撥回去。
據(jù)北京集安行通信公司總經(jīng)理汪樹森介紹，去年10月，紅孩子在北京清華科技園建成目前國內(nèi)最大的專業(yè)婦嬰產(chǎn)品電子商務(wù)呼叫中心。該中心在北京地區(qū)可以支持90個電話同時呼入，每天容納的呼叫量在1.5萬，大大提高了通話效率。此外，紅孩子還將在東北、華北、華東、華中、華南5個區(qū)域市場各設(shè)立40個左右的座席。紅孩子客戶服務(wù)中心采用了IPT技術(shù)，可以將呼叫中心和網(wǎng)站綁定。當(dāng)用戶完成訂單確認(rèn)后，呼叫中心系統(tǒng)通過PDF外拔系統(tǒng)自動往外呼叫一個電話，和客戶確認(rèn)交易產(chǎn)品和金額，并回答疑問。這種互動式服務(wù)不僅改善了用戶體驗(yàn)，并且有助于提高訂購成功率。
呼叫中心一方面有助于公司掌握客戶的過往采購信息；另一方面，還能夠提高配貨效率。顧客電話進(jìn)來后，不僅系統(tǒng)提示其個人數(shù)據(jù)和采購信息，訂單也會很快生成，幾分鐘之內(nèi)，庫房就看到訂單，當(dāng)天配貨，第二天配送員就可以送貨了。
樂友的客服與其他兩家相比，不算大手筆，但卻具有靈活性。樂友技術(shù)部負(fù)責(zé)人呂文龍介紹說，2006年樂友增加了短信服務(wù)，比如客戶下訂單、查閱訂單、向客戶提醒到貨或缺貨通知。雖然投入不大，但提高了人性化服務(wù)水準(zhǔn)。他說，未來還希望開發(fā)一些商業(yè)智能功能，進(jìn)行針對性的促銷。
配送是關(guān)鍵
說到網(wǎng)站之間的競爭，除去價格戰(zhàn)這個讓人傷腦筋的話題外，大家也都有清醒和理性的認(rèn)識。他們會非常關(guān)注同行的做法，然后比對自己的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)行總結(jié)學(xué)習(xí)。
呂文龍說，雖然樂友從1999年就開始起步。但到現(xiàn)在反而沒有做到行業(yè)最大，是因?yàn)槠陂g走了一些彎路。比如，樂友最初是希望以網(wǎng)站為主，然后把其他環(huán)節(jié)進(jìn)行外包。但后來發(fā)現(xiàn)，外包之后的物流做得非常差。所以，從2002年開始，才自己嘗試做物流。
而紅孩子雖然起步較晚，但由于人才和資金方面的顯著優(yōu)勢，他們高舉高打，少走了很多彎路。在配送這一塊，更是樹立了紅孩子品牌。
紅孩子在業(yè)內(nèi)率先實(shí)施“全面提速工程”，做出了北京“二環(huán)以內(nèi)12小時送達(dá)，四環(huán)以內(nèi)24小時送達(dá)，四環(huán)以外48小時到達(dá)”的承諾，打破了網(wǎng)上和目錄直購“四環(huán)以內(nèi)48小時送達(dá)”的行業(yè)慣例。紅孩子公司總經(jīng)理李陽曾表示，剛做孩子的母親給自己的嬰兒買東西，恨不得剛打完電話，5分鐘就能見到產(chǎn)品。因此，這個領(lǐng)域，對速度的反應(yīng)最重要。
為此，紅孩子將配送列為重中之重。以大本營北京市場為例，紅孩子目前擁有10個配送站點(diǎn)，200多人的專業(yè)配送隊(duì)伍，日處理訂單能力達(dá)到3,000個，公司庫房也從過去180平方米的堆放區(qū)變成現(xiàn)在6,000平米的標(biāo)準(zhǔn)倉庫。為了保證員工24小時都能馬上投入到訂單處理，95%的員工都包吃包住。倉庫配單員實(shí)行倒班制，晚班到凌晨2點(diǎn)，這樣，當(dāng)日21點(diǎn)的訂單保證次日上班伊始就到達(dá)配送員手中。
此外，紅孩子還采取了“土”的方法來解決供應(yīng)鏈中最難解決的“分倉儲與同購的關(guān)系”。目前，紅孩子在北京地區(qū)購買了7輛面包車。其中4輛分布在東、南、西、北四個角，車?yán)镅b滿了根據(jù)近一周銷售列表分析出來的暢銷貨，以小件居多。另2～3輛作為補(bǔ)貨用。比如你家住東直門，你要買奶粉加紙尿褲，可能不到半小時，東西就全送到了。如果你要買奶粉加紙尿褲加學(xué)步車，用戶應(yīng)該在半個小時內(nèi)收到奶粉加紙尿褲，2個小時內(nèi)收到最后一個產(chǎn)品學(xué)步車。
同時，物流配送的管理水平很能體現(xiàn)出一家企業(yè)的內(nèi)功究竟練得如何。紅孩子的物流人員身兼送貨、發(fā)刊、信息調(diào)查3項(xiàng)職能，以此在提高功能的同時攤薄成本?！芭渌腿藛T30％的工資來源于發(fā)行。而發(fā)行工作直接擴(kuò)大我們的用戶和銷售額，所以規(guī)模的擴(kuò)大和銷售額的增加并沒有增加紅孩子的費(fèi)用?！毙炫嫘轮赋?，“我們這個行業(yè)做得越大成本越低?！?/P>
高效的配送也帶來了庫存周轉(zhuǎn)率的提高。“我們的庫存周轉(zhuǎn)率在25天左右，比亞馬遜網(wǎng)站（Amazon）2005年的庫存周轉(zhuǎn)率要快3天?！毙炫嫘抡f。從2006年開始，紅孩子還在庫房開始實(shí)行條形碼管理，以便專業(yè)性上更進(jìn)一步。
徐沛新表示，配送與倉儲的協(xié)作也至關(guān)重要。紅孩子的進(jìn)銷存系統(tǒng)和1,000多家供應(yīng)商進(jìn)行了B2B對接。供應(yīng)商可以看到暢銷品和滯銷品的統(tǒng)計(jì)，隨時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。同時，系統(tǒng)開發(fā)有補(bǔ)貨預(yù)警功能，一旦某種產(chǎn)品的庫存降到了安全線以下，系統(tǒng)就會自動向采購員彈出一個報表，提醒其補(bǔ)貨。
IT日趨重要
在IT投入方面，3家的策略也是不同的。有的以大手筆見長，著力構(gòu)筑宏觀架構(gòu)，為未來公司發(fā)展打好地基；有的雖然投入不大，但卻根據(jù)自己的特點(diǎn)制訂了小巧而頗具針對性的舉措。
2005年和2006年，紅孩子先后獲得由北極光創(chuàng)投基金和NEA 創(chuàng)投基金1,000萬美元的注資。在這方面，紅孩子憑借資金優(yōu)勢，建立了宏大的架構(gòu)。紅孩子認(rèn)識到，IT是支撐企業(yè)發(fā)展的核心力量之一。“我們有專業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)，IT投入每年總體在800萬元左右?！毙炫嫘卤硎尽?006年，紅孩子著重于內(nèi)部企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)的實(shí)施，包括客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）、全國供應(yīng)商管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)和呼叫中心等4大支柱。從這一計(jì)劃的雛形可以看出，IT系統(tǒng)上的大手筆、大投入，也將為母嬰用品公司的后來者樹立更高的門檻。也意味著母嬰用品市場的一些領(lǐng)先者正在通過IT手段拉開與同行的差距。
隨著呼叫中心搭建完成，紅孩子下一步面臨的挑戰(zhàn)在于如何將呼叫中心與電子商務(wù)緊密結(jié)合，進(jìn)一步提高銷售額。比如說，當(dāng)紅孩子的庫存下降到一定比例時，電話可以主動拔打到倉庫的服務(wù)組，通過語音和菜單提示，督促物流部門加緊備貨，從而降低缺貨率。
“隨著家庭戰(zhàn)略的正式啟動，不只是對呼叫中心、物流、結(jié)算等單個環(huán)節(jié)提出了挑戰(zhàn)，更重要的是如何保證從采購到送貨環(huán)環(huán)相扣?！毙炫嫘卤硎?。
樂友的IT投入，年度約有100萬元左右。樂友的主要創(chuàng)始人多具有IT背景，因此樂友是從網(wǎng)站起步，將來自店面、網(wǎng)絡(luò)和電話的訂單整合到一起，建立了統(tǒng)一后臺服務(wù)系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)了后臺統(tǒng)一采購，統(tǒng)一需求管理，統(tǒng)一配送。除了短信提醒功能開發(fā)之外，樂友還和通卡服務(wù)公司合作，在不同的店面累積積分，可以在同一店面消費(fèi)。后臺系統(tǒng)會對所有積分匯總，折算成通卡幣。
麗家寶貝去年的IT投入在50萬元左右。30萬元做了呼叫中心，15萬元用在了內(nèi)部系統(tǒng)升級。和樂友不同的是，麗家寶貝的內(nèi)部系統(tǒng)和外部網(wǎng)是2套體系。來自網(wǎng)絡(luò)的訂單，要通過人工方式，再轉(zhuǎn)成內(nèi)部訂單。
更大的空間
經(jīng)過2年多時間的發(fā)展，紅孩子在北京已經(jīng)占據(jù)了20％的份額，年銷售額達(dá)到2.5億元。由于2007年將出現(xiàn)一波新的生育高峰，母嬰市場還大有潛力可挖。徐沛新認(rèn)為目錄銷售也將迎來5年一度的高峰期，這兩波高峰交織在一起，將推動紅孩子、麗家寶貝等企業(yè)在2007年更快地發(fā)展。
其實(shí)，除了市場契機(jī)之外，目錄營銷這一傳統(tǒng)方式仍然在煥發(fā)著巨大生機(jī)。對于這些母嬰用品公司來說，目錄營銷仍舊大有可為。目前，全球目錄營銷最成功的企業(yè)就是歐圖公司（OTTO，下稱歐圖）。歐圖是一家有58年歷史的老牌企業(yè)，年銷售額38億美元。它每年發(fā)行的產(chǎn)品冊超過7億冊，是全世界最大的家庭購物（郵購）公司。此外，它還自稱是僅次于亞馬遜公司（Amazon）的全球第二大在線零售商。
紅孩子已經(jīng)將追趕的目標(biāo)放在了歐圖身上，并希望和歐圖一樣把公司的戰(zhàn)略從母嬰用品擴(kuò)展到整個家庭方面。最近，趕回北京總部開會的上海紅孩子小阿華母嬰用品有限公司總經(jīng)理李紅義，第一次看到了歐圖的目錄。歐圖的目錄手冊簡直“像字典那么厚，密密麻麻列著五六萬種產(chǎn)品，從服裝到辦公用品應(yīng)有盡有?！崩罴t義形容道。現(xiàn)在全公司只有一本歐圖目錄，大家都搶著看。
不過，歐圖的成功并非偶然。它一方面在挖掘目錄營銷的潛力方面做足了功夫；另一方面，也在IT新技術(shù)新潮流方面，敢為風(fēng)氣之先。歐圖一直十分強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)的應(yīng)用。公司的高級主管每隔一年都會遠(yuǎn)程趕往美國專門考察計(jì)算機(jī)技術(shù)的最新發(fā)展。他們訪問像國際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）、惠普公司（HP）和微軟公司（Microsoft）這樣的前沿公司，以及很多技術(shù)新興公司。視頻、基于IP的語音技術(shù)（VoIP等新銳技術(shù)與傳統(tǒng)的目錄營銷方式的結(jié)合，給歐圖的成長帶來了不竭的動力。
對于國內(nèi)的母嬰用品公司來說，目前的營銷方式和營銷手段還都比較粗淺。未來如果能走上歐圖這樣的技術(shù)應(yīng)用水平和領(lǐng)先的意識。還有漫長的路要走。
來源：《信息周刊》
