“紅孩子的發(fā)展目標(biāo)就是建設(shè)一條家庭購物的高速公路”，紅孩子董事長徐沛欣毫不掩飾地說。

　　其實，高速公路這個概念真正體現(xiàn)了紅孩子的核心競爭力。路就是渠道，而在路上跑的汽車則是客戶?！奥贰毙薜煤貌缓?，管理得好不好，擁堵還是通暢，直接會影響客戶的滿意度和重復(fù)消費率。

　　家庭購物的高速公路

　　紅孩子的渠道是網(wǎng)+刊+配送。目錄銷售是紅孩子做得非常出色的一塊，這有賴于幾位有慧聰背景的創(chuàng)始人，他們對刊的理解非常透，非常深。紅孩子將自己的目錄在諸如婦產(chǎn)醫(yī)院、防疫站等特定場所發(fā)送，非常簡單地尋找到自己的有效客戶。這大大降低了紅孩子尋找客戶的成本，相對于當(dāng)當(dāng)、卓越不停地做廣告，做促銷合算得多。

　　2006年10月，紅孩子在北京清華科技園建成目前國內(nèi)最大的專業(yè)婦嬰產(chǎn)品電子商務(wù)呼叫中心，可以支持90個電話同時呼入，每天容納的呼叫量在1.5萬。紅孩子客戶服務(wù)中心采用IPT技術(shù)，可以將呼叫中心和網(wǎng)站綁定。當(dāng)用戶完成訂單確認后，呼叫中心系統(tǒng)通過PDF外撥系統(tǒng)自動往外呼叫一個電話，和客戶確認交易產(chǎn)品和金額，并回答疑問。這種互動式服務(wù)不僅改善了用戶體驗，并且有助于提高訂購成功率。

　　加法與乘法：從B2C到B2F

　　紅孩子融到的第一筆風(fēng)險投資，主要用于公司擴張——分公司的開設(shè)。在二次融資前，紅孩子的員工已經(jīng)近200人了，營業(yè)額是2005年的兩倍，成長率保持在38%。雖然像北京和天津的公司都已盈利，但由于新建公司會有利潤周期，當(dāng)時紅孩子并沒有整體上盈利，但已經(jīng)不再虧錢。

　　2006年9月份，紅孩子完成了自己的第二輪融資，相對于首次4個月的漫長等待，第二輪則簡單迅速了很多。二融是一次內(nèi)部融資，鄧鋒按照協(xié)議追加了部分，另外北極光的關(guān)聯(lián)公司NEA也投了部分，一共是500萬美金。二融之后，紅孩子的幾位創(chuàng)業(yè)者仍然是最大的股東。二融的成功，說明VC對紅孩子前景十分看好，同時也使得紅孩子在從B2C到B2F的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中擁有了強大的資金支持。

　　上海作為中國經(jīng)濟發(fā)展的龍頭，其戰(zhàn)略地位顯著，然而上海市場也是一個競爭激烈，相對成熟的市場。紅孩子在二融之后，沒有選擇在上海開設(shè)分公司，而是采納鄧鋒的建議，收購了上海地區(qū)規(guī)模最大、實力最強、歷史最為悠久的母嬰健康龍頭企業(yè)——小阿華。

　　除了小阿華外，紅孩子還并購了一家網(wǎng)上保健品銷售企業(yè)、一家第三方物流公司。同時，紅孩子還抓緊和成熟品牌的合作。創(chuàng)新旗下的少兒多媒體互動教育品牌Wawayaya與紅孩子建立了合作伙伴關(guān)系；貝塔斯曼與紅孩子達成協(xié)議：雙方共享客戶資源，由紅孩子承擔(dān)倉儲、客服和配送業(yè)務(wù)，銷售額分成。另外，紅孩子通過OEM方式生產(chǎn)的REDBABY自有品牌產(chǎn)品也已有相當(dāng)規(guī)模。

　　目前，紅孩子擁有600多名員工、150條線的CALL CENTER、20萬個注冊用戶、全國日處理6000訂單的能力，銷售產(chǎn)品涉及3萬多種，供應(yīng)商達到幾千家，僅僅一個單品在北京地區(qū)一年就有1000多萬的銷售額?？梢?，在加法、乘法的指導(dǎo)方針下，紅孩子建設(shè)的家庭購物高速公路不但修得更寬更長，還從平面走向立體，一座座高架和立交已拔地而起。

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