6月9日中午，紅孩子信息技術有限公司CEO徐沛欣和風險投資商KPCB China基金(凱鵬華盈)的高層簽署了協(xié)議，后者向紅孩子投資2500萬美元。舉杯慶祝之際，徐沛欣頗為感慨。2004年3月創(chuàng)立紅孩子時，徐沛欣拿著錢從供應商那里進貨，所有的供應商對紅孩子所采用的目錄銷售模式都持懷疑態(tài)度，現(xiàn)在卻有6000多家快速消費品供應商主動給它供貨，并給它越來越長的結款賬期。

　　短短3年時間，靠著一本本琳瑯滿目的產(chǎn)品手冊，紅孩子從目錄銷售領域的“新生兒”迅速成為北京市場的老大，去年的銷售額突破了2億元。

　　徐沛欣: 目錄銷售屬于技術密集型的零售業(yè)，IT 和通信技術的廣泛應用，大幅提升了它的運營效率

　　其實，目錄銷售在國內(nèi)并不是新興的商業(yè)模式。早在10多年前，小康之家、麥考林等目錄銷售品牌便進入中國，它們從最初不被市場接受，到如今規(guī)模逐漸壯大，幾乎每個成功的目錄銷售公司都能講出一個曲折的故事。紅孩子的異軍突起，從一個側面證明了目錄銷售這種無店鋪營銷方式正在升溫。

　　“目錄銷售屬于技術密集型的零售業(yè)，IT和通信技術的廣泛應用，大幅提升了它的運營效率?！毙炫嫘赖莱隽私鼛啄昴夸涗N售升溫的重要原因。

　　差異化的新生代

　　2004年3月，徐沛欣和李陽、郭濤3位初為人父的好友，在北京成立了紅孩子公司，以目錄銷售的模式出售知名品牌的母嬰用品。3個月后，紅孩子B2C的網(wǎng)站推出，“刊+網(wǎng)”成為其主要銷售渠道。

　　當時，北京的母嬰用品目錄銷售市場競爭激烈，為了獨辟蹊徑，紅孩子創(chuàng)立伊始就將利潤率定在15%，這比當時的市場龍頭麗家寶貝26%的利潤率低不少，低廉的價格自然贏得了以用戶歡心。

　　紅孩子的另外一個獨特競爭策略就是建立自己的物流體系，并首次在北京推出24小時配送。在它之前，北京的母嬰用品目錄銷售的配送都是48小時。其實，自建物流體系的好處不僅在于此。國內(nèi)消費者在進行目錄購物時，多喜歡貨到付款，外包物流公司往往在收到貨款后，按賬期將資金打入委托方的賬戶。“盡管自建物流體系一次性投入較大，但是管住了資金，而且有利于提升運營效率。”

　　通過這些差異化競爭策略，紅孩子在2005年底已成為北京母嬰用品目錄銷售市場的老大。目前，紅孩子已經(jīng)是幫寶適、惠氏、雅培、多美滋等嬰兒用品和奶粉在北京最大的終端銷售商，它的雅培奶粉銷量占據(jù)了雅培全國銷量的50%。

　　“母嬰用品市場的地域性很強，我們發(fā)現(xiàn)其他城市的目錄銷售是空白，于是紅孩子以做渠道的方式復制‘北京模式’?！毙炫嫘勒f。2005年12月，紅孩子融到第一筆250萬美元的風險投資后，在天津開設了第一個跨區(qū)域的分公司，之后相繼在上海、南京等城市建立了11個分公司。目前，它在全國共有9個庫房，倉庫總面積達2萬平方米，分布全國的呼叫中心共有330席，每天處理8000張訂單。

　　“其實，做目錄銷售和做零售企業(yè)沒什么區(qū)別，但是目錄銷售對IT的依賴性更強，核心點在于供應商系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、結算系統(tǒng)，還有訂單系統(tǒng)?！痹诒本┍背劫徫镏行淖鲞^商業(yè)管理、有著豐富零售業(yè)經(jīng)驗的徐沛欣介紹，紅孩子目錄銷售和網(wǎng)站銷售的比例是9:1，產(chǎn)品多達2萬多個庫存單位(保存庫存控制的最小單位)，其產(chǎn)品目錄在全國的發(fā)行量為98萬份，這些花花綠綠的產(chǎn)品宣傳冊吸引了60多萬個活躍會員。

　　如今，紅孩子在全國各地已開設了11家分公司，分公司開到哪里，它的‘北京模式’就復制到哪里，IT系統(tǒng)將精細化管控延伸到每個地域，其供應商、物流、結算和訂單系統(tǒng)互聯(lián)互通，形成一個完整的閉環(huán)。目前，紅孩子上游的6000多家供應商中，將近40%已經(jīng)與其進行了系統(tǒng)對接。他們通過紅孩子的信息系統(tǒng)能夠查詢到大量市場數(shù)據(jù)，包括市場占有率、用戶分析，數(shù)據(jù)甚至細致到用戶購買產(chǎn)品的次數(shù)、收入、住址等，這些含金量極高的數(shù)據(jù)成為供應商強勁的決策支持基石。

　　在配送上，紅孩子采用了兩級物流的方式——第一級是由紅孩子總部的采購部門下一張大訂單，供應商按照訂單要求將貨物送到紅孩子的9個庫房中，財務部門通過IT系統(tǒng)的收貨入庫記錄，統(tǒng)一與供應商進行一次性結算;第二級物流是紅孩子自建的物流體系在24小時內(nèi)將產(chǎn)品送到用戶手中，以保證快捷的訂單響應速度。

　　用戶無論通過網(wǎng)上，還是紅孩子位于全國各地的呼叫中心訂購產(chǎn)品，訂單一旦在其IT系統(tǒng)生成后，會被同時傳給物流、財務和供應商管理系統(tǒng)。物流體系接到訂單后，負責將貨配齊并在24小時之內(nèi)運到且負責收款;同時，供應商可以知道某件產(chǎn)品在某地的銷量，財務部也能知道款項的流轉和應收賬數(shù)目。只有當一個訂單在物流體系完成、回到財務體系后，才算形成一個完整的閉環(huán)。

　　在高效的IT支撐下，紅孩子一直處于高速發(fā)展中。今年初，紅孩子的產(chǎn)品線從母嬰用品延伸到化妝品、家居和保健品，開始轉型為家庭用品目錄銷售商。目前，紅孩子的化妝品、健康產(chǎn)品和家居目錄在北京的發(fā)行量各為20萬份。據(jù)徐沛欣透露，年底有望達到110萬份。他認為，紅孩子是在有廣泛用戶基礎后，再去開拓產(chǎn)品線，這比拿著產(chǎn)品找用戶的商業(yè)模式更加穩(wěn)妥。

　　前輩的新秘訣

　　相比紅孩子專心做渠道的模式，同樣以目錄銷售為主的小康之家有限公司、上海麥考林國際郵購有限公司等“老前輩”的商業(yè)模式則更側重于以產(chǎn)品吸引用戶。他們都采用了大批量采購一些獨特產(chǎn)品進行目錄銷售，且采用集中式呼叫中心、倉庫和物流后臺管理。10多年走過來，這些目錄銷售領域“前輩”的業(yè)務流程已相當成熟，與業(yè)務緊密契合的IT應用是他們成為行業(yè)“常青樹”的秘笈。

　　在新ERP 上線那天，康保樂不時地查詢一下系統(tǒng)中供應商和用戶數(shù)據(jù)挖掘的情況

　　6月1日是小康之家新一代ERP上線的日子。那一天，其董事長康保樂(Paul Condrell)不時地到IT部的座位區(qū)，查詢一下系統(tǒng)中供應商和用戶數(shù)據(jù)挖掘的情況。

　　康保樂是地道的美國人，他從小成長的環(huán)境就充滿著目錄郵購的樂趣。1993年，他和太太在中國創(chuàng)辦了以目錄銷售為主的小康之家。最初幾年，小康之家主要用目錄手冊銷售國外流行的仿真首飾、瑞士軍刀等產(chǎn)品，盡管一度熱銷，但由于所有首飾都要從美國運送過來，供應鏈太長以至于管理難度增加、成本很高。之后，康保樂決定轉換主打產(chǎn)品，當時正值國內(nèi)集郵熱，小康之家很快轉型做郵票銷售。20世紀90年代末，國內(nèi)郵票收藏熱潮逐漸褪去，小康之家開始銷售家居用品、保健品等。

　　目前，小康之家的目錄銷售面向全國發(fā)行，主營家居用品、保健美容、健康食品、收藏品系列，發(fā)行量接近50萬冊，售賣的產(chǎn)品近3000種。同樣是“刊+網(wǎng)”模式，目錄銷售在小康之家的銷售比重占到90%以上。從最初的幾個接線員，到如今100多個座席的呼叫中心，小康之家一直在穩(wěn)步發(fā)展。

　　經(jīng)過14年的積累，小康之家的數(shù)據(jù)庫中有800多萬的用戶。如何將目錄印刷成本控制得恰到好處、遴選出最具價值的消費者，這是每個目錄銷售公司實現(xiàn)銷售的第一關。當年，紅孩子是從網(wǎng)站、論壇和婦嬰醫(yī)院獲取用戶數(shù)據(jù)庫的，而小康之家要從IT系統(tǒng)里積淀的800多萬個用戶數(shù)據(jù)中，根據(jù)顧客的消費習慣挑選出最熱的50萬個進行目錄投放，看起來更富挑戰(zhàn)性。

　　小康之家的“秘密武器”就是動用IT工具，對所有用戶數(shù)據(jù)進行智能分析。他們根據(jù)顧客購物時間的遠近、購物次數(shù)、金額、種類等指標，IT系統(tǒng)在每次發(fā)放目錄前，都會進行一遍目標客戶的篩選與分析，以精選出最具價值的50萬名用戶。新上線的ERP系統(tǒng)會根據(jù)這些參數(shù)，將每個用戶分為冷、溫、熱等區(qū)域，并標注上顏色。當用戶打進呼叫中心的電話時，座席員面前的電腦屏幕會立刻根據(jù)電話號碼查詢出這名客戶的來電歷史記錄，并顯出該用戶的“顏色”，以提示座席員用適宜的語氣與用戶交談。這是小康之家自主研發(fā)的ERP系統(tǒng)的前端。在其后臺，ERP系統(tǒng)還可以幫助總經(jīng)理、市場部、銷售部等進行銷售分析。當一個訂單進來后，物流部會將有效訂單發(fā)出去，財務部就能實時知道訂單的應收賬。最重要的是，所有的數(shù)據(jù)都是實時更新的，通過IT系統(tǒng)的計算，管理層可以知道通過某個目錄是否增加了某款產(chǎn)品的銷量，每個目錄頁碼帶來的效益是多少，每個產(chǎn)品的效益是多少。

　　在新系統(tǒng)里，小康之家將為200多家供應商開放數(shù)據(jù)端口，供應商可以實時查看小康之家的庫存情況及產(chǎn)品需求，及早安排生產(chǎn)。而小康之家的用戶數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)也會與供應商共享，這也有助于供應商預測銷售、縮短交貨期。

　　與小康之家的策略類似，麥考林也同樣采用OEM的方式——找供應商代工獨特產(chǎn)品，并貼上麥考林旗下的商標品牌進行銷售。麥考林每月發(fā)放的目錄有4本，分別涵蓋家居用品、服裝鞋帽、保健食品和健身用品、寵物用品等產(chǎn)品線。其中，服裝鞋帽目錄的發(fā)行量最大，每月的發(fā)行量為100萬冊;其次是家具用品，每月發(fā)行量是50萬冊;其余兩本在15萬冊～20萬冊之間。

　　麥考林成立于1996年，同為目錄銷售企業(yè)，它的業(yè)務流程與小康之家基本相同。不過，在一些實現(xiàn)細節(jié)上，麥考林也有自己的“殺手锏”，這令麥考林在目錄銷售企業(yè)中獨樹一幟，并于去年創(chuàng)造了3億多元的銷售業(yè)績。

　　與紅孩子、小康之家接聽電話和主動銷售“混搭”不同，麥考林的呼叫中心分工很明確，一部分是310席的接聽座席，主要接聽用戶的訂購電話;還有130個銷售座席，負責主動打電話給數(shù)據(jù)庫里篩選出來的最有價值的用戶，向他們推薦麥考林最新推出的產(chǎn)品;另外，還有20多位座席負責監(jiān)測，他們可以隨時接通任何一個座席的電話，檢查他們與客戶的對話是否有效。

　　“呼叫中心是我們的生命線，因此我們對它的投資也最大。”麥考林的IT總監(jiān)銀燕介紹道。麥考林采用了熱門的計算機語音通信集成(CTI)技術，配合互動式語音應答(IVR)系統(tǒng)，當用戶打進電話時，其智能電話系統(tǒng)可以自動進行分配，優(yōu)先接通那些等待時間最長的用戶，并且有語音提示，將用戶按照不同的購買需求進行分流。

　　銀燕: 呼叫中心是我們的生命線，因此我們對它的投資也最大

　　盡管也將供應商管理納入了自己的IT平臺，但是為了實現(xiàn)更精準的貨品供應，麥考林管理產(chǎn)品存貨的部門會在每個產(chǎn)品目錄發(fā)放前，從IT系統(tǒng)里調(diào)出以前的銷售數(shù)據(jù)，發(fā)行部會通過IT工具從數(shù)據(jù)庫里精選出小批量的用戶，推出少批量的測試版目錄。之后，根據(jù)用戶對測試版的反應，麥考林會調(diào)整給供應商的貨物訂單，最后才是大批量地發(fā)放正式的目錄。

　　2005年以前，麥考林的目錄銷售占其總銷售額的90%。為了擴大網(wǎng)站的銷售，銀燕配合電子商務部門對網(wǎng)上銷售進行了一些嘗試，他們除了經(jīng)營目錄產(chǎn)品外，還在網(wǎng)站上嘗試著經(jīng)營一些香水、化妝品、K金飾品等相對昂貴的產(chǎn)品，且每周都在網(wǎng)站上羅列出最暢銷產(chǎn)品。多種手段的運用，使得麥考林網(wǎng)上銷售的比例已經(jīng)占到總銷售額的20%。

　　最近，銀燕的主要工作是梳理麥考林的供應商管理系統(tǒng)。其實，對每家目錄銷售企業(yè)而言，管理供應商都是件棘手活。以前，麥考林的品質控制部都是以文檔方式保存供應商評估報告，這樣后續(xù)做各類審核的人員調(diào)用檔案時非常麻煩。銀燕和IT部門的同事正在做一個供應商評估系統(tǒng)，“將所有供應商的信用評估報告都登記在系統(tǒng)里，那些信用級別差的供應商便一目了然，會被剔除出去。”

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