《第一財經(jīng)日報》創(chuàng)刊于2004年11月15日，由三大股東SMG（上海文廣新聞傳媒集團）、廣州日報報業(yè)集團和北京青年報按50%、25%、25%的比例投資，成為中國首張跨媒體、跨地域的市場化商業(yè)日報。日報的特性在于每日（或每個工作日）出版，同時因為中國市場上商業(yè)日報領(lǐng)袖的缺失，《第一財經(jīng)日報》商業(yè)模式的核心在于：成為全國市場上的首選必讀商業(yè)日報。
由于《第一財經(jīng)日報》的商業(yè)模式，其目標讀者定位也是一個相對寬泛的群體和地域，這一點也參照了國際商業(yè)日報如《華爾街日報》、《日本經(jīng)濟新聞》的經(jīng)驗和市場模式。具體而言，《第一財經(jīng)日報》的目標讀者包括：中國的商界領(lǐng)袖、管理精英、金融投資專業(yè)人士、政策制定者和經(jīng)濟工作管理者、創(chuàng)業(yè)者和相關(guān)知識界等等。初步發(fā)行區(qū)域則包括上海、江蘇（南京、無錫、蘇州、昆山等主要城市）、浙江（杭州、寧波等主要城市），廣州、深圳及其他珠三角城市（東莞、順德等），北京、天津等地。
由于中國報紙媒體的盈利模式均為廣告模式而非發(fā)行模式，《第一財經(jīng)日報》只有到達一個發(fā)行規(guī)模的臨界點，才能實現(xiàn)盈虧均衡，并進一步實現(xiàn)盈利。根據(jù)相關(guān)測算，該臨界發(fā)行規(guī)模在A萬份左右。②而目前，發(fā)行量為B萬份。創(chuàng)刊近一年后，《第一財經(jīng)日報》在內(nèi)容上已雛形初具，將報紙經(jīng)營帶入一個全新局面的重任就落在了發(fā)行這一端。
因此，我們必須通過發(fā)行再造，在目標時間段內(nèi)實現(xiàn)發(fā)行體系的重組和優(yōu)化，最終達致目標發(fā)行量。所謂發(fā)行再造有兩層含義：一為增加/減少或改變發(fā)行模式和發(fā)行工具；一為在特定的發(fā)行工具上，采取不同的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和方法。
一、《第一財經(jīng)日報》面臨的市場環(huán)境
1.行業(yè)背景和競爭對手
摩根斯坦利（1998）全球投資報告顯示，在對11種產(chǎn)業(yè)建立起世界級有競爭力大企業(yè)所需年限作的統(tǒng)《計中，大眾傳媒業(yè)所需年限僅8年，遠遠少于快速消費品、醫(yī)藥、銀行、電力等行業(yè)；而根據(jù)《中國媒體行業(yè)投資報告》，由于處于大轉(zhuǎn)折時期，競爭有限，中國發(fā)展起一個成功的媒體品牌時間還可以縮短2～4年。
全球主要經(jīng)濟中心城市和地區(qū)，都有一個成熟的財經(jīng)媒體品牌，而國內(nèi)商業(yè)類報紙經(jīng)過20年來的發(fā)展，也已形成了目前傳統(tǒng)商業(yè)類報紙、專業(yè)商業(yè)類報紙和新興商業(yè)類周報并存的局面（見下圖）。
雖然《第一財經(jīng)日報》和這些平面媒體的商業(yè)模式和定位各有不同，但從吸引廣告商意義而言，上述媒體通過特定的切口成為《第一財經(jīng)日報》的競爭對手。其中三大證券報、《21世紀經(jīng)濟報道》、《經(jīng)濟觀察報》是《第一財經(jīng)日報》在全國市場上的主要競爭對手；而解放日報報業(yè)集團和成都日報報業(yè)集團合辦的《每日經(jīng)濟新聞》是《第一財經(jīng)日報》區(qū)域市場上的競爭對手。
2.受眾需求和廣告市場
中國人民大學輿論研究所進行的大規(guī)模調(diào)查顯示，在北京、上海和廣州三中心城市，上海地區(qū)經(jīng)濟類資訊“重量級受眾”數(shù)量規(guī)模最為龐大，占受眾總量的16.10%，其次為北京（8.40%），再次為廣州（3.90%），該報告認為，上海是財經(jīng)類資訊傳播市場的“兵家必爭之地”。
目前，盡管全球平面媒體普遍面臨經(jīng)營壓力，國內(nèi)平面媒體也大多呈現(xiàn)出不景氣的狀況，但各種預(yù)測數(shù)據(jù)顯示，平面媒體廣告市場在未來仍有很大的發(fā)展空間。這意味著，《第一財經(jīng)日報》的商業(yè)模式有很大的成功概率，其核心仍是擴大發(fā)行規(guī)模和影響力。
二、《第一財經(jīng)日報》初始發(fā)行模式
創(chuàng)刊不久（至2005年5月），《第一財經(jīng)日報》確立的發(fā)行模式主要包括以下一些主要特征：
1.發(fā)行框架
A.分區(qū)域不同發(fā)行渠道的組合：在北京依托北京青年報的小紅帽發(fā)行體系；在廣州和深圳依托廣州日報的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)；在上海則自建發(fā)行網(wǎng)絡(luò)。
B.零售和訂閱讀讀者的結(jié)構(gòu)為α（α=零售數(shù)量/訂閱數(shù)量，數(shù)值介于9和1之間）。
C．贈閱的比例為ε（ε=贈閱數(shù)量/總發(fā)行量，數(shù)值介于0.1和0.5之間）。
D．精確發(fā)行和零售為主要模式。
E．發(fā)行和內(nèi)容相分離，記者沒有發(fā)行任務(wù)的考核指標。這是現(xiàn)代報紙的重要標志，也是報紙公信力和獨立報道的必要條件之一。
F.通過活動和品牌推廣輔助發(fā)行。
2.發(fā)行工具
A.數(shù)據(jù)庫精確發(fā)行：即收集符合目標讀者的詳細信息，進行贈閱、跟蹤、收訂、訂后服務(wù)，并提供增值服務(wù)。數(shù)據(jù)庫精確發(fā)行的數(shù)據(jù)來源主要有直接來源和間來源接兩種。直接來源包括直接深入政府、學校、企事業(yè)單位采集數(shù)據(jù)、論壇嘉賓、會展嘉賓、各種相關(guān)活動嘉賓。間接來源主要包括報社內(nèi)部人員（采編、經(jīng)營）提供，網(wǎng)上收集，銀行、證券、通訊、各種協(xié)會等機構(gòu)提供的高端客戶名單，專業(yè)數(shù)據(jù)庫公司購買，同銀聯(lián)、信用卡等公司進行數(shù)據(jù)庫交換，等等。
B.零售：在上海、北京、廣州和深圳等地分別布點零售。
C.特殊發(fā)行/多元服務(wù)發(fā)行：例如在城市核心商務(wù)區(qū)的立體發(fā)行———城市核心商務(wù)區(qū)主要為寫字樓集中區(qū)（如上海的陸家嘴金融區(qū)、南京西路商務(wù)區(qū)、淮海路商務(wù)區(qū)，北京的中央CBD、廣州的天河北、環(huán)市東、深圳的深南東金融區(qū)等），是本報目標讀者（特別是商界領(lǐng)袖、管理精英、金融投資專業(yè)人士、創(chuàng)業(yè)家和相關(guān)知識階層）集中的辦公商務(wù)場所，同時也是本報廣告主、廣告公司辦公商務(wù)場所。圍繞這些核心區(qū)進行包括零售鋪攤、出樣、寫字樓內(nèi)的報紙展示、同樓內(nèi)物業(yè)、公司合作進行講座、沙龍等各種方式的立體發(fā)行。
D.贈閱：除了數(shù)據(jù)庫精確發(fā)行中的贈閱之外，針對航班（包括國內(nèi)、國際航班）、機場貴賓廳、高級酒店、大學的商學院管理學院等贈閱。
三、《第一財經(jīng)日報》發(fā)行的SWOT分析
1.Strength（優(yōu)勢）：
A．兩大股東的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)：北京青年報和廣州日報的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)。以上發(fā)行網(wǎng)絡(luò)成功地實現(xiàn)了兩大區(qū)域性日報大規(guī)模的發(fā)行任務(wù)。
B．“第一財經(jīng)”品牌的市場效應(yīng)和影響力。
C．《第一財經(jīng)日報》對新聞的覆蓋和新聞品質(zhì)：來自網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控顯示，《第一財經(jīng)日報》被網(wǎng)絡(luò)媒體的采用量在各家平面媒體中處于領(lǐng)先地位。
D．市場卡位：《第一財經(jīng)日報》是國內(nèi)第一份市場化的商業(yè)日報。
2.Weakness（劣勢）：
A．在上海和長三角地區(qū)缺乏自有發(fā)行網(wǎng)絡(luò)。B．北青報和廣州日報的讀者群和《第一財經(jīng)日報》的目標讀者完全重合。C．對數(shù)據(jù)庫精確發(fā)行等現(xiàn)代發(fā)行工具沒有足夠的經(jīng)驗和人才積累。
D．市場和讀者對商業(yè)日報的接納尚需時日。
E．網(wǎng)站尚未開通，到達讀者的渠道還不夠多。
F．發(fā)行管理和主要競爭對手相比有不足之處。
G．零售中的實銷率明顯低于競爭對手。
3.Opportunity（機會）：
A．征訂季節(jié)正在到來。B．網(wǎng)站即將開通。C．內(nèi)容正在繼續(xù)提高之中。D．讀者對日報和品牌的認同度逐日上升。
4.Threat（威脅）：
A．市場上現(xiàn)有的競爭對手在發(fā)行方面仍在繼續(xù)改進策略。
B．《21世紀經(jīng)濟報道》改為周三報。
C．現(xiàn)有大客戶訂閱報紙總量有限，其他報紙在征訂季節(jié)積極行動，對本報的發(fā)行構(gòu)成威脅。
D．競爭對手的品牌活動在一定程度上領(lǐng)先于《第一財經(jīng)日報》。
E．讀者習慣了網(wǎng)絡(luò)閱讀新聞，網(wǎng)絡(luò)媒體正在逐漸蠶食平面媒體的市場空間。
四、《第一財經(jīng)日報》的發(fā)行目標
從上一部分的SWOT分析可以看出，和已經(jīng)占據(jù)市場的競爭對手相比，《第一財經(jīng)日報》的發(fā)行明顯處于劣勢。為此，我們確立了三年內(nèi)（到2007年底）《第一財經(jīng)日報》的發(fā)行目標，該目標包含總量、結(jié)構(gòu)、附加值、單位報紙發(fā)行成本上限等方面。我們將這個目標分為最優(yōu)解和次優(yōu)解兩組。
1．最優(yōu)解
A．數(shù)量目標：如同第一部分中所述，到2007年底，發(fā)行量從目前的B萬份達到C萬份（含網(wǎng)絡(luò)版讀者數(shù)量）。
C/A介于1.5和1之間。
B．零售和訂閱讀讀者的結(jié)構(gòu)為β（β=零售數(shù)量/訂閱數(shù)量，數(shù)值為7/3），而2005年5月，這個結(jié)構(gòu)比例為α（α=零售數(shù)量/訂閱數(shù)量，數(shù)值介于9和1之間）。
C．全面啟動各種發(fā)行工具，具體包括數(shù)據(jù)庫精確發(fā)行、呼叫中心（Callc enter）③、特別方案發(fā)行④、DM⑤發(fā)行、網(wǎng)上訂閱、大客戶訂閱等等。
D．建立完善的有開發(fā)價值的讀者數(shù)據(jù)庫，通過網(wǎng)絡(luò)和其他手段提供全面讀者維護和增值服務(wù)，開辦年度論壇和讀者俱樂部。
E．網(wǎng)絡(luò)版收費發(fā)行/網(wǎng)絡(luò)版和印刷版組合發(fā)行。
F．單位報紙的發(fā)行成本為報業(yè)平均水平的80%。
G.贈閱的比例為0.05(0.05=贈閱數(shù)量/總發(fā)行量)，而2005年5月，該比例為ε（ε=贈閱數(shù)量/總發(fā)行量，數(shù)值介于0.1和0.5之間）。
2．次優(yōu)解
A．數(shù)量目標：如同第一部分中所述，到2007年底，發(fā)行量從目前的B萬份達到A萬份（含網(wǎng)絡(luò)版讀者數(shù)量）。
B．零售和訂閱讀讀者的結(jié)構(gòu)為β（β=零售數(shù)量/訂閱數(shù)量，數(shù)值為6/4）C.啟動以下發(fā)行工具中的幾種而非全部，具體包括數(shù)據(jù)庫精確發(fā)行、呼叫中心（Callcenter）發(fā)行、特別方案發(fā)行、DM發(fā)行、網(wǎng)上訂閱、大客戶訂閱等等。
D．建立一般讀者數(shù)據(jù)庫，通過網(wǎng)絡(luò)和其他手段提供一定程度的讀者維護和增值服務(wù)。
E．網(wǎng)絡(luò)版折扣收費發(fā)行/網(wǎng)絡(luò)版贈閱配合印刷版組合發(fā)行。
F．單位報紙的發(fā)行成本為報業(yè)平均水平的90%。
G．贈閱的比例為0.1(0.1=贈閱數(shù)量/總發(fā)行量)經(jīng)過評估，考慮到報社相對人才的缺乏和市場環(huán)境的難度，我們將最終目標確定為次優(yōu)解。
五、發(fā)行再造執(zhí)行方案
從2005年5月起，《第一財經(jīng)日報》開始啟動發(fā)行再造方案，具體包括以下內(nèi)容：
1．目標階段實施：將3年發(fā)行目標的時間表細分，我們得出如下工作進度。
2.模式拓展：將原來的精確發(fā)行和零售為主模式的發(fā)行擴展為多重點發(fā)行模式。具體包括大客戶征訂；特殊發(fā)行范圍擴大；數(shù)據(jù)庫精確發(fā)行拓展和優(yōu)化流程；DM發(fā)行；等等。其核心是，通過更多的途徑達到潛在讀者，讓讀者更便捷地實現(xiàn)訂閱。截至目前，已通過發(fā)行模式的增加實現(xiàn)發(fā)行新增D萬份(不含數(shù)據(jù)庫精確發(fā)行)。
3.收縮和優(yōu)化零售結(jié)構(gòu)：國際經(jīng)驗顯示，商業(yè)日報的讀者大多來自訂閱讀者，同時，由于訂閱讀者更加穩(wěn)定，且可以根據(jù)形成的讀者數(shù)據(jù)庫資料提供增值服務(wù)，因此訂閱讀者的價值大于零售讀者。
根據(jù)次優(yōu)解的發(fā)行目標，零售讀者和訂閱讀者的比例為4：6。這是一個三年目標。由于一方面要滿足發(fā)行總量的要求，另一方面需考慮結(jié)構(gòu)的變化，因此，在2005年度內(nèi)，主要的行動方案是優(yōu)化零售結(jié)構(gòu)，收縮零售成本，但要保持甚至提高零售發(fā)行總量。其指導(dǎo)思想是，放棄較偏遠地區(qū)意義不大的攤點，對于銷售較差的攤點進行收縮減量，集中人力和精力在中心區(qū)域的重點攤點上進行出樣和銷售。以某區(qū)域為例，樣本調(diào)整后零售的實銷率由46%上升為57%，提高了11%，而單位可變成本（單份報紙銷售所花費的人力）由0.03下降至0.024，下降了20%。通過零售優(yōu)化，新增發(fā)行量E萬份。
4．數(shù)據(jù)庫精確發(fā)行優(yōu)化：對數(shù)據(jù)庫精確發(fā)行拓展是指通過更多途徑搜集潛在讀者名單，納入數(shù)據(jù)庫發(fā)行的范圍。流程優(yōu)化則包括：
A．將以往的贈閱向訂閱轉(zhuǎn)化的唯一推動途徑：發(fā)行員上門推銷改為多元到達和多次說服潛在讀者，其中包括DM（直郵）多次到達、電子郵件等等。
B．增加客服二部：主要負責建立讀者俱樂部、讀者調(diào)查和品牌活動支持等。
C．最為核心的一點，建立優(yōu)化控制部：計算回應(yīng)率（RespondRate：贈閱讀者轉(zhuǎn)化為訂閱讀者的比率），并提出提高回應(yīng)率的方案；控制贈閱比例和贈閱進度；根據(jù)讀者調(diào)查結(jié)果提出客戶服務(wù)方案?？傊摬块T是整個數(shù)據(jù)庫精確發(fā)行的大腦（見上頁圖）。
截至目前，由于優(yōu)化控制部的建立和運行，回應(yīng)率上升了10%；數(shù)據(jù)庫精確發(fā)行的總量增加了F萬份。
5．網(wǎng)絡(luò)版銷售：大力啟動網(wǎng)絡(luò)版和推動網(wǎng)絡(luò)版和印刷版的組合銷售，直至電子版的單獨銷售。該戰(zhàn)略剛剛啟動，對其結(jié)果的評估還要假以時日。
6．更多依托股東資源：對依托股東北京青年報和廣州日報發(fā)行總量進行目標管理，目前已獲得承諾增加發(fā)行量G萬份。
7.擴大品牌推廣力度：雖然無法度量哪些發(fā)行增量來自品牌推廣，但可以肯定，品牌推廣為報紙發(fā)行的擴大發(fā)揮了積極作用。
8．財務(wù)控制：計算多模式發(fā)行的綜合單位發(fā)行成本，研究降低成本之策。
經(jīng)過兩年多的實踐，《第一財經(jīng)日報》發(fā)行再造行動取得了一定效果。截至目前，發(fā)行再造的結(jié)果是：新增發(fā)行量D+E+F+G萬份；單位報紙零售成本下降20%；數(shù)據(jù)庫精確發(fā)行回應(yīng)率提高10%。其他成效還在進一步觀察中?！?nbsp;
注釋：①根據(jù)國際主流媒體市場的經(jīng)驗，在一個達成競爭均衡的全國市場上，一般而言，定位為內(nèi)容相對全面覆蓋的報紙（無論是時政報紙或商業(yè)日報）的均衡存量為1～3份，這類報紙的商業(yè)模式是必讀，例如《華爾街日報》和《今日美國》。
另一類報紙的定位則相對鎖定在一個細分領(lǐng)域或者細分地域市場，作為對必讀報紙的補充。前者如《投資人日報》(Investor'sBusinessDaily)，后者如《洛杉磯時報》（LosAngelesTimes）。
?、谟捎谏虡I(yè)機密的考慮，本文中的數(shù)據(jù)皆經(jīng)過處理和修正，由于結(jié)構(gòu)和趨勢的一致性，對數(shù)據(jù)的修正和處理不影響本文的分析過程和結(jié)論。
③呼叫中心模式主要是通過一定區(qū)域內(nèi)的隨機電話號碼抽取，由專門工作人員電話聯(lián)絡(luò)獲取報紙訂戶。
?、芴厥獍l(fā)行主要是針對機場、電信、信用卡或保險公司、大學等特殊發(fā)行方案。主要特征是通過折扣發(fā)行獲得大規(guī)模的發(fā)行數(shù)量。
?、軩M發(fā)行是指將報紙訂閱計劃的書面信函發(fā)至潛在讀者，并獲得訂閱的發(fā)行模式。在很多情況下，DM的發(fā)行和數(shù)據(jù)庫精確發(fā)行組合使用。
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