回顧2006年，國(guó)內(nèi)呼叫中心產(chǎn)業(yè)繼續(xù)蓬勃發(fā)展，呈現(xiàn)出做大、做深、做精的趨勢(shì)。根據(jù)51telecom的“2006中國(guó)呼叫中心產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)研究報(bào)告”，國(guó)內(nèi)呼叫中心座席總數(shù)2006年已達(dá)到16萬(wàn)，投資額超過(guò)249億人民幣。呼叫中心產(chǎn)業(yè)規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，尤其是規(guī)模較大的呼叫中心正開(kāi)始增加，這些大規(guī)模的呼叫中心更多地集中在電信、金融、旅游等服務(wù)行業(yè)。

很多呼叫中心在企業(yè)內(nèi)的作用正在向縱深發(fā)展，除傳統(tǒng)的咨詢、受理、投訴等服務(wù)外，開(kāi)始承擔(dān)更多的業(yè)務(wù)，使之成為能提供全方位服務(wù)的空中渠道。國(guó)內(nèi)銀行業(yè)中領(lǐng)先的呼叫中心，除了提供咨詢、投訴、查詢等基本的服務(wù)，還大力發(fā)展轉(zhuǎn)帳、電話繳費(fèi)、電話支付等服務(wù)，同時(shí)還準(zhǔn)備把信用卡申請(qǐng)、貸款申請(qǐng)等服務(wù)在呼叫中心開(kāi)通，逐步分流物理網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)量，形成多元化的服務(wù)渠道體系。而國(guó)內(nèi)移動(dòng)通信行業(yè)的呼叫中心也同樣走在呼叫中心發(fā)展的前沿，客戶服務(wù)中心以呼叫中心為核心不斷的延伸，通過(guò)語(yǔ)音自助、短信、網(wǎng)絡(luò)等渠道提供全方位的業(yè)務(wù)辦理與營(yíng)銷(xiāo)功能，很大程度上分擔(dān)了營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)辦理的壓力。

同時(shí)，很多呼叫中心也正在大力發(fā)展外呼業(yè)務(wù)，將呼叫中心從被動(dòng)的提供服務(wù)轉(zhuǎn)換到主動(dòng)的客戶關(guān)懷與營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)。以金融業(yè)為例，隨著銀行自身產(chǎn)品以及代理的中間業(yè)務(wù)日趨豐富，目前都希望利用銀行的龐大客戶資源，通過(guò)呼叫中心主動(dòng)挖掘更多的營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)，部分銀行已實(shí)踐過(guò)保險(xiǎn)、信用卡產(chǎn)品等外呼營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，并逐步體現(xiàn)業(yè)務(wù)效果。

另外，國(guó)內(nèi)呼叫中心越來(lái)越重視客戶服務(wù)的質(zhì)量，將呼叫中心作為客戶關(guān)系維護(hù)的重要渠道，這對(duì)于客戶規(guī)模較大的行業(yè)尤為重要。如：國(guó)內(nèi)一家移動(dòng)通信企業(yè)，在呼叫中心內(nèi)實(shí)行電話客戶經(jīng)理的機(jī)制，服務(wù)于逐漸成長(zhǎng)的中高端客戶，主要任務(wù)就是維系與中高端客戶的關(guān)系并挖掘這些客戶的潛在價(jià)值。

總體而言，國(guó)內(nèi)呼叫中心產(chǎn)業(yè)的規(guī)模在迅速擴(kuò)大，呼叫中心的作用在向縱深發(fā)展，呼叫中心的管理趨向精細(xì)化。

但是，在國(guó)內(nèi)呼叫中心產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的過(guò)程中，不可避免地也面臨眾多挑戰(zhàn)，如呼叫中心成本過(guò)高、客戶服務(wù)策略不夠清晰、組織機(jī)構(gòu)不適應(yīng)呼叫中心的發(fā)展、座席代表的技能不足及流失率高、流程運(yùn)作效率低下等問(wèn)題，國(guó)內(nèi)呼叫中心在發(fā)展中需要解決好這些問(wèn)題，從而切實(shí)提升呼叫中心的競(jìng)爭(zhēng)與服務(wù)能力。根據(jù)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，通常優(yōu)秀的呼叫中心能夠很好地平衡成本、服務(wù)質(zhì)量和收入之間的關(guān)系，在合理控制成本的同時(shí)提升服務(wù)質(zhì)量和收入，從而成為企業(yè)的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
 
明確清晰的客戶服務(wù)策略

從業(yè)務(wù)的角度看，一個(gè)新客戶的業(yè)務(wù)咨詢電話顯然比一個(gè)帳單查詢電話更有價(jià)值，一個(gè)高端客戶的投訴電話則比低端客戶的投訴更需要得到重視。如果沒(méi)有清晰的客戶服務(wù)策略，呼叫中心有可能一刀切，或者沒(méi)有重點(diǎn)地投入過(guò)多資源與成本，或者忽略了更有價(jià)值的客戶接觸。據(jù)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，呼叫中心的投資成本相當(dāng)高，通常一個(gè)200座席的呼叫中心每年運(yùn)營(yíng)成本在1,000萬(wàn)美元以上。這就要求在保持服務(wù)質(zhì)量的前提下，控制呼叫中心的成本，或者在成本不變的情況下增加業(yè)務(wù)收入，通過(guò)制定清晰的客戶服務(wù)策略提升呼叫中心的價(jià)值。

要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，首先需要細(xì)分客戶群體，對(duì)不同的客戶群體采取差異化的客戶服務(wù)策略，投入差異化的資源。目前，國(guó)內(nèi)外都較多地根據(jù)客戶的現(xiàn)有價(jià)值對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，如分為高端客戶、中端客戶與低端客戶。然而，國(guó)內(nèi)呼叫中心在差異化策略上仍與國(guó)外先進(jìn)呼叫中心有所差距，如：不少呼叫中心僅在客戶接入時(shí)有優(yōu)先級(jí)的差別，而VIP座席與普通座席在技能和權(quán)限上并沒(méi)有太大的區(qū)別。

事實(shí)上，差異化可以賦予更多的內(nèi)容，如從服務(wù)差異化、能力差異化、成本差異化等幾方面考慮：

服務(wù)差異化：應(yīng)根據(jù)不同的客戶分群提供不同的服務(wù)內(nèi)容，高端客戶群由專(zhuān)業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)向他們提供更增值的服務(wù)，滿足高端客戶的個(gè)性化需求，從而挖掘更大的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)；而中低端客戶由普通的呼叫中心座席組提供相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。

能力差異化：呼叫中心座席組通常根據(jù)技能來(lái)劃分，后臺(tái)座席通常需要具有更高的技能、更豐富的經(jīng)驗(yàn)、更長(zhǎng)的工作年限并專(zhuān)長(zhǎng)于某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，這樣能更加深度地為高價(jià)值客戶服務(wù)；

成本差異化：對(duì)高端客戶給予人工服務(wù)與自助服務(wù)的自由選擇，并針對(duì)性配備專(zhuān)用的服務(wù)資源；而對(duì)中低端客戶則考慮更多引導(dǎo)他們規(guī)則的需求至相對(duì)低成本的渠道，如IVR、網(wǎng)站、短信等自助渠道。

集中整合的組織機(jī)構(gòu)

集中化管理是國(guó)內(nèi)外呼叫中心組織發(fā)展的主流方向，由于地域廣闊和部門(mén)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的因素，很多企業(yè)的呼叫中心通常在一定階段會(huì)出現(xiàn)眾多小型呼叫中心，而且管理也相對(duì)分散。盡管分散式呼叫中心有管理靈活、本地化服務(wù)等特點(diǎn)，但集中化更能統(tǒng)一呼叫中心的運(yùn)營(yíng)發(fā)展策略，有助于集中資源，并降低人員、通信和設(shè)備等各項(xiàng)成本，也有利于增強(qiáng)客服中心的處理能力，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化，并建立統(tǒng)一的客戶視圖和統(tǒng)一的銷(xiāo)售、市場(chǎng)和服務(wù)的平臺(tái)，從而更好地適應(yīng)新的業(yè)務(wù)模型并及時(shí)響應(yīng)新的商機(jī)，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)跨部門(mén)的交流和溝通以及協(xié)同作戰(zhàn)能力。

國(guó)內(nèi)外一些呼叫中心集中化整合的成功案例體現(xiàn)了顯著的業(yè)務(wù)效果：美國(guó)一家醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)把原先分散的13個(gè)客戶服務(wù)中心整合為4個(gè)，服務(wù)水平提高25％，管理成本節(jié)省100多萬(wàn)美元，員工數(shù)量減少25％；美國(guó)一家通信公司，從原來(lái)50個(gè)小型呼叫中心整合為5個(gè)區(qū)域中心，員工從1,000位減少至700位，每年成本節(jié)省1,000萬(wàn)美元；國(guó)內(nèi)的不少大銀行，也正在將原先每個(gè)分行1個(gè)呼叫中心的模式向全國(guó)統(tǒng)一布局的模式發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)集中化的運(yùn)營(yíng)管理。

提升座席代表管理水平

呼叫中心的成本大部分在人員上，據(jù)Merchants 2005年呼叫中心調(diào)研報(bào)告分析，人員成本占到呼叫中心總體成本的69％左右，因此人員管理的目標(biāo)主要是在有效控制人員成本的同時(shí)，提高座席代表的管理水平與服務(wù)效率。這就要求呼叫中心合理配置人員，提高座席代表利用率，培養(yǎng)座席代表多樣化的技能并提高服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)還要注重提升座席代表的忠誠(chéng)度，降低流失率。

國(guó)內(nèi)由于大部分呼叫中心的規(guī)模仍然相對(duì)較小，采用科學(xué)、自動(dòng)化的座席代表預(yù)測(cè)和排班管理仍然沒(méi)有體現(xiàn)出很高的迫切性，但是隨著一些呼叫中心規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，原有的手工排班已不能適應(yīng)這種增長(zhǎng)。國(guó)際上大部分呼叫中心采用了預(yù)測(cè)排班管理系統(tǒng)，據(jù)2005年歐洲一份500多家呼叫中心的調(diào)研報(bào)告，約86％的呼叫中心都采用了排班系統(tǒng)，而根據(jù)Gartner的調(diào)查結(jié)果，“企業(yè)使用排班管理系統(tǒng)后通?？梢詫?shí)現(xiàn)座席代表排班計(jì)劃的制定時(shí)間縮減45％～90％，服務(wù)水平提高10％～13％，呼叫放棄率降低3％”。

預(yù)測(cè)和排班是提高人員利用率的手段，然而服務(wù)質(zhì)量的提高主要還是依靠座席代表的技能。目前很多呼叫中心的功能越來(lái)越復(fù)雜，如銀行業(yè)的呼叫中心除基本的咨詢和投訴，還提供代客交易、理財(cái)咨詢、催收等服務(wù)，同時(shí)大量相對(duì)規(guī)則簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)也正逐漸被引導(dǎo)至自助渠道，而對(duì)中高端客戶的服務(wù)受到越來(lái)越多的重視，這些都對(duì)座席代表的技能提升和多樣化提出了更高的要求。然而，很多呼叫中心盡管在座席代表入職培訓(xùn)上不惜投入，但忽略了座席主管在培訓(xùn)上的作用，通常給予座席主管太少的時(shí)間去指導(dǎo)座席代表，如讓座席主管負(fù)責(zé)管理太多的座席代表，或大量的時(shí)間花在參加各種會(huì)議上。事實(shí)上，座席主管對(duì)于座席代表技能的提高有非常重要的作用，通常建議座席主管有70％的時(shí)間花在座席代表培訓(xùn)和指導(dǎo)上。另外座席主管管理人員的數(shù)量也需要得到合理的安排，通常建議座席主管與座席代表的比例應(yīng)在1：15左右。以一家北美電信運(yùn)營(yíng)商為例，他們經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，座席主管花在培訓(xùn)上的時(shí)間越多，座席組的平均每個(gè)電話產(chǎn)生的收入就越高，于是，該公司削減了大量在忙時(shí)的會(huì)議，給座席主管騰出更多的時(shí)間指導(dǎo)座席代表。

培訓(xùn)固然重要，但績(jī)效考核與激勵(lì)是提高服務(wù)質(zhì)量更為關(guān)鍵的因素，通常我們?cè)诳?jī)效考核中會(huì)忽略某些績(jī)效指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，如平均每個(gè)電話處理時(shí)間和銷(xiāo)售轉(zhuǎn)換率，這兩個(gè)指標(biāo)是存在潛在矛盾，提高銷(xiāo)售轉(zhuǎn)換率可能意味著平均每個(gè)電話處理時(shí)間也要上升，如果不正視其中的關(guān)聯(lián)性，座席代表會(huì)出現(xiàn)在完成銷(xiāo)售轉(zhuǎn)換率指標(biāo)后即開(kāi)始不向客戶推薦業(yè)務(wù)，而追求完成每個(gè)電話處理時(shí)間的指標(biāo)。這就要求在制定呼叫中心的關(guān)鍵考核指標(biāo)時(shí)，要根據(jù)業(yè)務(wù)導(dǎo)向設(shè)定平衡的任務(wù)指標(biāo)與考核辦法，國(guó)外某電信運(yùn)營(yíng)商通過(guò)在銷(xiāo)售轉(zhuǎn)換率上升的同時(shí)，將平均每個(gè)電話處理時(shí)間的指標(biāo)適當(dāng)放寬，這樣就平衡了兩者之間的關(guān)系。

提高流程管理效率

低效的流程管理會(huì)給呼叫中心的績(jī)效指標(biāo)帶來(lái)負(fù)面影響，如接通率低、一次性問(wèn)題解決率低、重復(fù)投訴率高、客戶響應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)、客戶滿意度低等等。如一家電信運(yùn)營(yíng)商，推出某項(xiàng)套餐或新業(yè)務(wù)，但未及時(shí)告知呼叫中心的座席代表，客戶詢問(wèn)時(shí)座席代表由于不熟悉情況，需要進(jìn)行二次詢問(wèn)，降低了一次性解決率，增加了解決問(wèn)題的成本；又如一家銀行，由于投訴處理流程復(fù)雜，環(huán)節(jié)多、效率低，對(duì)客戶的回復(fù)承諾一般為5天內(nèi)，而客戶的期望往往是在更短的時(shí)間內(nèi)得到反饋，這影響了客戶的滿意度；再如一家銀行推出某項(xiàng)新產(chǎn)品而沒(méi)有進(jìn)行適當(dāng)?shù)牧鞒虦?zhǔn)備，導(dǎo)致短時(shí)間內(nèi)大量客戶呼入，呼叫中心難以承載。

在這些問(wèn)題的背后，通常有一些深層次的原因，如新產(chǎn)品推出時(shí)未及時(shí)溝通與培訓(xùn)、職責(zé)不清導(dǎo)致部門(mén)間溝通次數(shù)增加、無(wú)法了解客戶的全部服務(wù)歷史、沒(méi)有設(shè)定處理問(wèn)題的具體時(shí)限、缺乏知識(shí)的積累與共享、缺乏對(duì)流程的監(jiān)督與考核以及缺乏統(tǒng)一的信息共享平臺(tái)等。

流程管理的優(yōu)化涉及到流程、規(guī)則、組織、技術(shù)的各個(gè)層面，難度不低，尤其是跨部門(mén)的流程優(yōu)化難度更高。就以投訴處理流程這個(gè)通常很多呼叫中心都面臨的問(wèn)題為例，投訴定義、責(zé)任認(rèn)定、處理時(shí)限、客戶回復(fù)等都是投訴流程中非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，一般呼叫中心對(duì)客戶響應(yīng)時(shí)間都有一定的承諾，或24小時(shí)、或3天、或5天，這個(gè)承諾就要求流程運(yùn)作的效率來(lái)保證，承諾的時(shí)間長(zhǎng)短也在某種意義上反映了流程管理的水平。但是通過(guò)成功的流程優(yōu)化，勿庸置疑將會(huì)收到良好的效果。有國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商通過(guò)流程優(yōu)化及跨部門(mén)的信息共享，將需要三次以上接觸解決問(wèn)題的比例從30％減少到5％，也有電信運(yùn)營(yíng)商通過(guò)投訴流程優(yōu)化將客戶響應(yīng)時(shí)間從4天縮短到0.5天，部門(mén)間平均流轉(zhuǎn)次數(shù)從3次降低到1.6次。

呼叫中心目前已是很多企業(yè)客戶服務(wù)和策略支撐中不可缺少的部分，盡管它的建設(shè)投入和維護(hù)成本很高，但是優(yōu)秀的企業(yè)都逐漸認(rèn)識(shí)到呼叫中心的戰(zhàn)略地位，開(kāi)始考慮和規(guī)劃如何最大化呼叫中心對(duì)企業(yè)的價(jià)值，在降低成本的同時(shí)充分挖掘呼叫中心幫助企業(yè)提升收入方面的潛力。美國(guó)一家大型銀行的呼叫中心，通過(guò)與產(chǎn)品部門(mén)合作，實(shí)施“一個(gè)客戶八個(gè)產(chǎn)品”策略，呼叫中心從提供客戶服務(wù)到產(chǎn)品收入，80%的收入增長(zhǎng)來(lái)源于向現(xiàn)有客戶銷(xiāo)售更多的產(chǎn)品，收入增長(zhǎng)2倍于成本的增長(zhǎng)。

最大化呼叫中心的價(jià)值，需要明確清晰的客戶服務(wù)策略、合理配置的組織機(jī)構(gòu)、管理良好的座席代表、有效的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制以及高效的流程管理配合，從而真正從整體上提升呼叫中心的服務(wù)與管理能力，成為企業(yè)不可或缺的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

本文刊載于《客戶世界》2006年2月刊；作者為德勤企業(yè)管理咨詢公司CRM解決方案團(tuán)隊(duì)經(jīng)理。