由國家發(fā)改委、信產(chǎn)部、科技部和深圳市人民政府主辦的“2006中國國際軟件外包交易峰會”于12月13日在深圳召開。來自瑞士銀行、美國投資銀行、美國強(qiáng)生、卡特比勒、國泰航空、新加坡電信等國際500強(qiáng)公司與其他歐、美、日等國的企業(yè)高層人士作為“承包方”參加了會議， 13家中國軟件外包公司面對近百家國外“發(fā)包”客戶，顯示了中國軟件企業(yè)參與國際競爭的決心和實(shí)力。以下是Partha Lyengar的演講實(shí)錄。

　　大家下午好！今天我為什么要講這個題目？因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)離岸外包變得越來越成熟，也成為趨勢的主流，我們發(fā)現(xiàn)一些新型的服務(wù)系列也出現(xiàn)了，也慢慢移到離岸外包業(yè)務(wù)的范圍當(dāng)中。如果你看這些離岸外包版圖，一些新的服務(wù)系列也成為發(fā)展的主流，有很多公司將會不斷開拓新興的商機(jī)。我們看一下這里有什么信息呢？當(dāng)這些離岸變成主流的發(fā)展，我們要考慮的一件事情便是一個概念，我們在兩年之前就已經(jīng)開始考慮了，也就是考慮一下離岸的ESP以及全球ESP之間的關(guān)系，他們發(fā)展的動力非常明顯，他們是這些游戲規(guī)則的制定者，你可以看到，我們有很多標(biāo)準(zhǔn)，比如說CMN和CMI，我們知道天下沒有免費(fèi)的午餐，想要得到低成本的服務(wù)，必須達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)。但是離岸成為發(fā)展的主流趨勢，使得一些傳統(tǒng)的供應(yīng)商競爭能力下降，而且我們發(fā)現(xiàn)，所有的服務(wù)將會由我們的全球服務(wù)供應(yīng)商決定，現(xiàn)在離岸外包雖然是發(fā)展的主流，但什么時候會變得成熟呢？我們還不知道。

　　首先我們看一下離岸的ESP，他們將有一些自己的優(yōu)勢。首先是他們的成本架構(gòu)，小的供應(yīng)商，比如說在中國和印度的小供應(yīng)商，他們可以很好的平衡自己的成本。舉個例子說，CIO與我進(jìn)行一個討論，我問他們?yōu)槭裁匆M(jìn)行離岸外包，他說因?yàn)閺碾x岸的業(yè)務(wù)當(dāng)中，我可以節(jié)省我的資金，而且這個項目可能需要6個開發(fā)商，但我外包之后可以在一定程度上減少，還可以得到客戶的認(rèn)可。我在其他的演講中也說過，這種行為在一定程度上會影響你的質(zhì)量，看到全球的交付模式，包括中國和印度方面的人，這些服務(wù)供應(yīng)商與客戶的關(guān)系非常長，而且他們深得這些客戶的信賴，品牌也非常強(qiáng)硬，這些全球的服務(wù)供應(yīng)商有非常系統(tǒng)的行業(yè)以及流程的技巧，而且他們將會把重點(diǎn)放在全球多樣化的客戶群當(dāng)中。同時，他們現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到轉(zhuǎn)型的階段，他們有一些非常具體、專業(yè)的知識，從而一定程度上形成了一定的業(yè)務(wù)規(guī)模，他們將會變得更加謹(jǐn)慎來拓展他們的業(yè)務(wù)，這是一些離岸服務(wù)供應(yīng)商所缺憾的方面，沒有全球的ESP這么穩(wěn)定、成熟?！　?/P>

　　如果把這兩方面結(jié)合在一起，我們相信在接下來18個月或者兩年，這些離岸的ESP將會取代前10名的全球ESP。也就是說任何人都有可能成為潛在的前10名，可能是中國的公司，也可能是印度的公司。在接下來的18個月到兩年之內(nèi)，我們相信這樣的競爭是非常激烈的，所以這些應(yīng)用和管理是非常重要的。

　　我看一下今天討論的幾個問題，因?yàn)橛幸恍┬碌娜虿少彿?wù)出現(xiàn)，市場和供應(yīng)商的動力是什么？最后我想跟大家分享一下案例分析。

　　首先最基本的，我們必須了解這個市場的歷史。早上也看過這個圖表，我們在左邊分成三層，也就是歸屬于外包不同的類型，你當(dāng)然不用說把這個所有的幻燈片上的內(nèi)容都讀出來，你只要記住分成哪幾類，你必須知道有三種外包。你要看一下你所從事的業(yè)務(wù)屬于哪一大類，屬于基礎(chǔ)設(shè)施外包、應(yīng)用外包還是業(yè)務(wù)流程外包。在評估你屬于哪個外包類型的時候都可以進(jìn)行一些參數(shù)的對比。我們看一下采購中心也有所不同，在低端的市場，也就是在底下一點(diǎn)，底下兩層是基礎(chǔ)設(shè)施外包和應(yīng)用外包，他們都是CIO進(jìn)行管理采購。BPO這個形式當(dāng)中是由特殊業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)采購，從供應(yīng)商的角度來說，部門管理的管理者所關(guān)心的問題怎么樣，他才不會管你是使用離岸的ESP還是全球的ESP。我們知道采購中心非常強(qiáng)，我們非常困難說讓企業(yè)購買一個集成的供應(yīng)服務(wù)，也許有時候他們會進(jìn)行業(yè)務(wù)的整合，但是現(xiàn)在不太可能購買到集成的服務(wù)。

　　接下來我們看一下這種發(fā)展的主流趨勢，你看到這些發(fā)展非常有活力，這與我們傳統(tǒng)開發(fā)商的關(guān)系有所不同，你可以看到你有沒有成熟的IT外包商，也就是說他們可以提供一整套的服務(wù)，可以為你提供一站式購買的服務(wù)，這樣可以節(jié)省你的時間和成本。我們發(fā)現(xiàn)，離岸和近岸的業(yè)務(wù)外包發(fā)展非常迅速，可能像國內(nèi)的外包也許在成熟之前就已經(jīng)退出了。而現(xiàn)在像一些公司在擴(kuò)展他們市場影響力的時候，他們必須增強(qiáng)自己的公司規(guī)模和資源，他們也許會不斷把自己的基礎(chǔ)設(shè)施外包出去，使得他們可以節(jié)省更多的資源和財力、物力來發(fā)展核心業(yè)務(wù)。我們可以看到，從買家或者服務(wù)供應(yīng)商的角度來看，我們不斷從基礎(chǔ)設(shè)施外包的類型向業(yè)務(wù)流程外包這個地方發(fā)展，但這個時候我們必須要看一下公司必須考慮什么，你要怎么樣選擇這些供應(yīng)商，你是要選印度的公司還是中國的公司呢？我們可以看到，現(xiàn)在這個版圖好像看上去比較和諧，但其實(shí)我們還要在瓶頸當(dāng)中意識到一點(diǎn)，這三個層次之間的競爭是非常明顯的。

　　大家屬于看一下成熟度帶來的風(fēng)險，我們大家看一下這個環(huán)節(jié)，也許很多人都非常了解發(fā)展階段，我們看到發(fā)展階段從幼年移動到成熟，不斷移動風(fēng)險就會降低，隨著時間的流逝，服務(wù)表也將不斷上升。我們還要看一下你們所保留的業(yè)務(wù)記錄，因?yàn)槟銈儽仨氁蟹浅４蟮某墒於葋砉芾聿煌臉I(yè)務(wù)系列和不同業(yè)務(wù)服務(wù)產(chǎn)品，也就是我們說到，你們是否做好了準(zhǔn)備，你們是否有這種技術(shù)，你們是否知道ESP有這種技術(shù)能夠管理相應(yīng)的關(guān)系。如果在幼年期，有一些業(yè)務(wù)模式是不穩(wěn)定的，比方說A公司，他們總是希望加入到幼年的發(fā)展階段，因?yàn)樗麄円苍S覺得從加入的過程中能夠在競爭市場中分得一杯羹，但進(jìn)入到市場階段你必須有更多的投資、可分配的資源，而且還有更多的風(fēng)險必須要面對，因此，你必須要在幼年期間進(jìn)行很多追加的投資，而這些是很多人沒有關(guān)注到的。

　　我們看到在成熟階段的時候，你是否適用了最佳習(xí)慣的慣例呢？因?yàn)樵诔墒於鹊臅r候，用了這種普通的模式，這樣利潤率將會更低，如果大家看一下離岸的情況，看一下應(yīng)用開發(fā)以及看一下管理，還有看一下服務(wù)系列。服務(wù)的系列項目在過去的幾年當(dāng)中出現(xiàn)了一些低迷的情況，比分說像（）等等，這些剛開始的時候都是來幫助降低客戶成本，可是在當(dāng)時卻出現(xiàn)一些問題，現(xiàn)在不斷變得成熟，而且開始一項離岸的外包。我們看到，全球的公司必須得在價值鏈上上升，我們看到一些全球的交付通過在其他的地點(diǎn)交付，比方說在中國、印度、菲律賓等等，但是這樣的轉(zhuǎn)移也帶來很多的風(fēng)險，因?yàn)?0％的離岸外包現(xiàn)在還沒有完全進(jìn)行商業(yè)化，所以我們看到這些PCS還有其他任何全球服務(wù)提供商以及離岸公司，他們都在不斷尋找一些適合自己的成熟業(yè)務(wù)模式，他們必須不斷向價值鏈的最上游進(jìn)行發(fā)展，也就是說客戶進(jìn)行決策的時候你們必須得從長期來看一下這些服務(wù)提供商的能力。

　　我們再看一下在成熟循環(huán)的發(fā)展過程當(dāng)中，有一些人對圖像非常熟悉，我們看到應(yīng)用管理、呼叫中心、內(nèi)容管理、測試中心、基礎(chǔ)設(shè)施管理、資產(chǎn)管理、IMD還有專署中心等等，我們第一次將專署中心的囊括進(jìn)入服務(wù)的系列當(dāng)中，我們知道這個專署中心不斷變成新興競爭的內(nèi)容，因此我們把專署中心也囊入到系列當(dāng)中，情報收集等等都在新的項目當(dāng)中，也許KPO對大家還是比較陌生的，這是在印度新興的情況。KPO指的是在本地或在海外的外包服務(wù)，也就是指知識流程外包，我們看到如果你們想進(jìn)行BPO，你們會在印度進(jìn)行一些外包服務(wù)商的選擇，而且看一下他們的IT水平到底怎么樣，因此，從這個水平之上，我們就上升到另外一個外包層次，叫做KPO（事實(shí)流程外包），這張圖表可以給大家一個總體的感覺，現(xiàn)在服務(wù)系列到底發(fā)生到哪個階段，他們適用全球的交付進(jìn)行。我們會對客戶進(jìn)行建議，你們要看一下最近的成本化在哪里，如果單純追尋這種成本的節(jié)約，比方說在中國的人力，在倫敦、美國等等，這些人力資本是不一樣的，成本也是不一樣的，如果你們單純追求這種成本，將會帶來很多風(fēng)險，可是你們還要考慮到其他的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，比方說你們所涉及到的地緣政治，因?yàn)檫@也是你們進(jìn)行全球外包選擇的時候關(guān)鍵的領(lǐng)域，您還要看一下背后其他刺激和驅(qū)動的因素，你們看到在不同成熟水平當(dāng)中會衍生出不同的風(fēng)險，這也是大家必須了解的。

　　我們列出六項最關(guān)鍵的定義，這些服務(wù)水平到底有多快能夠回應(yīng)你們的需求：第一，業(yè)界的主導(dǎo)。業(yè)界或主導(dǎo)的領(lǐng)域，看一下在這個領(lǐng)域當(dāng)中是否有一些特別的行業(yè)，像金融業(yè)等等，比方說像美國國家等等，因此你們必須看一下地域的分配以及行業(yè)的分配，接著另外一個定義很重要，就是流程或是功能，很多人都講到了流程以及子流程，在這個流程當(dāng)中，我們必須有人擁有技能，能夠操縱。像這種應(yīng)用上的技術(shù)都是關(guān)鍵。

　　我們講一下GDM全球交付模式，因?yàn)槲覀冇X得這是非常獨(dú)特的需求，不單只是5萬技術(shù)人員在印度的呼吁，而是說這是上升的渠道，能夠通過GDM幫助一個公司上升到價值鏈的上游。比方說他們可以在倫敦、紐約、波士頓有自己的銷售人員，這些銷售人員在當(dāng)?shù)?，可是不能進(jìn)行當(dāng)?shù)氐慕桓丁１确秸f我是倫敦的交易人員，我有100萬英鎊左右的交付訂單需要交付，我的離岸交付中心就可以及時滿足到我在倫敦交付訂單的需求，而且我們看到GDM也給我們提供了核心的競爭能力，可是如果缺乏交付模式，相對來說與大公司的競爭能力將會大大降低，因此我們看到越來越多的公司在這個方面摩拳擦掌、雄心勃勃，還經(jīng)常雇傭多種多樣的業(yè)務(wù)流程外包，而且有各種各樣的交付中心，交付中心在在岸的業(yè)務(wù)發(fā)展是相輔相成的。IBM或者埃森哲也必須想一想，在開發(fā)GDM的過程當(dāng)中要做的是什么東西，因?yàn)樵诮酉聛?8個月當(dāng)中這是非常快速的GDM發(fā)展階段，因此我們看到GDM是一個和諧?！　?/P>

　　接著我們講到法律法規(guī)的環(huán)境，也就是限制我們服務(wù)發(fā)展到底有多快，也許還會涉及到制約性，比方說你在美國，那么你們對于自己ESP的服務(wù)是否能夠達(dá)到滿意，而因?yàn)榉?wù)首先你們ESP所在國法律法規(guī)的環(huán)境決定的。接下來我們講到復(fù)雜性，因?yàn)楦鞣N各樣的功能性變得更加復(fù)雜，因此在進(jìn)行管理的時候也更加困難，因此我們大家看一下這六點(diǎn)的參數(shù)，我們給大家設(shè)計了一個圖表，我們相信這個圖表能解釋今天離岸的情況。

　　我們看到，在復(fù)雜度這方面，我們有一種發(fā)展趨勢，也就是進(jìn)行到應(yīng)用的流程外包，他們不斷在價值鏈上進(jìn)行增值，如果這些技能不隨著客戶的需求所發(fā)展，將會出現(xiàn)差距和真空，同時我們看到，在交付模式和功能之間還存在著空隙和差距。再次，我們再強(qiáng)調(diào)一下期望值，期望值過高，就很難得以實(shí)現(xiàn)，再次講到法律法規(guī)的環(huán)境還有知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)，因此我們的客戶必須得了解，而且我們的ESP也必須跟客戶解釋他們的特殊情況，必須得讓他們有非常正確、適當(dāng)?shù)腎T期望值。因此，讓他們能夠了解到在不同政治規(guī)則環(huán)境當(dāng)中他們所能達(dá)到的水平到底是多少。所以，我們必須得教育客戶，教育他們你們的風(fēng)險敞口到底有多少，而且讓他們知道你們從ESP當(dāng)中所獲得到的服務(wù)到底可以是怎么樣的水平。

　　可是我們還出現(xiàn)，在客戶期望值和ESP交付能力之間還存在很大的區(qū)別，我們看一下印度的BPO，BPO在印度的發(fā)展情況比中國好。在早期BPO的時候，主要聚焦于呼叫中心，早期80％的BPO業(yè)務(wù)都是呼叫中心的業(yè)務(wù)，因此在呼叫中心方面已經(jīng)累積很多成熟的經(jīng)驗(yàn)和技能，能夠進(jìn)行人力資源衍生服務(wù)的外包。有一些服務(wù)提供商在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域當(dāng)中降低呼叫中心的業(yè)務(wù)，而且他們降低業(yè)務(wù)之后不斷向價值鏈的上端進(jìn)行游動，因此我們看到，在所有六個參數(shù)之間還有很多差距，也就是客戶期望值和ESP的能力。我們相信越來越多的人將會關(guān)注到這些專署中心，因?yàn)楹芏喙ぷ鲗頃趯Ｊ鹬行耐瓿?，無論是印度、中國，在剛剛開始的時候，都有這種專署中心。我們可以舉個例子，很多大型公司在進(jìn)行離岸外包的時候，這所有的離岸外包業(yè)務(wù)都是由專署中心完成的。

　　我們再看一下基礎(chǔ)服務(wù)，基礎(chǔ)服務(wù)有可能成為另外一個增長的亮點(diǎn)，可是我們看到復(fù)雜度，還有業(yè)務(wù)的流程、功能、法律法規(guī)，依然還是存在。但是我們看到復(fù)雜度方面基礎(chǔ)設(shè)置服務(wù)的差距并不大，這是有原因的，如果大家通過24小時、7天不斷的服務(wù)，通過撥打快速服務(wù)電話就能獲得全球交付的服務(wù)，這對基礎(chǔ)服務(wù)的復(fù)雜度并不是太大。因此我們看到，這種GDM的模式，他們在基礎(chǔ)服務(wù)當(dāng)中有著不同的定義，這意味著要在你們的應(yīng)用服務(wù)還有服務(wù)合同當(dāng)中寫清楚GDM的情況，但是客戶也必須了解在不同的外包領(lǐng)域當(dāng)中GDM的模式到底有什么不一樣，因?yàn)槊恳粋€服務(wù)提供商的GDM模式都根據(jù)自己應(yīng)用服務(wù)的水平來決定的。但是我們看到，不同服務(wù)所需要的技巧是不一樣的，比方說在中國、印度，因?yàn)橛行﹪宜麄兊臉I(yè)務(wù)的要求也許更為嚴(yán)格，而這種要求在其他國家確實(shí)是不存在的，因此，這些業(yè)務(wù)人員必須了解彼此之間的差距，而且有一些基礎(chǔ)的基本要求在其他國家完全是真空的、不存在的。因此我們看到，在不同的地區(qū)雇傭人員的時候雇傭要求是不一樣的，比方說你們要從特定的背景當(dāng)中招聘人員，對他們進(jìn)行特定的培訓(xùn)，我們看到這種技巧的差異性在基礎(chǔ)服務(wù)設(shè)施當(dāng)中越來越具有不同層次。也許有些公司已經(jīng)開始注意到這點(diǎn)，更加關(guān)注這種基礎(chǔ)服務(wù)，而且這種基礎(chǔ)服務(wù)對于大家作為客戶來說將會變得越來越重要，很多人會選擇將自己的IT基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行外包，而且這種趨勢還將保持。我們還要看到，在離岸當(dāng)中這種法律法規(guī)是怎么樣的，你們怎么樣進(jìn)行追蹤、管制?？匆幌履銈兯@得承諾的業(yè)務(wù)流程是否能夠?qū)嵤┑轿弧Ｒ虼?，我們在這個領(lǐng)域當(dāng)中要進(jìn)行禁止調(diào)查，你們要有人經(jīng)常到離岸中心看一下流程的運(yùn)作。

　　接下來我們看一下BPO的發(fā)展情況，如果大家看一下在復(fù)雜度方面，這種水平面和垂直面的情況，在很多情況，我們會首先從國內(nèi)的采購開始，然后再想到進(jìn)行海外的采購，我們剛開始的國內(nèi)采購流程將會不斷向海外流行，因?yàn)槟銈円獫M足客戶的需求，因?yàn)槟銈兛蛻粢苍S在海外，所以除了滿足本地服務(wù)供應(yīng)之外，還要爭取離岸的采購滿足海外客戶的需求。比方說電子貸款這種業(yè)務(wù)，你們可以通過網(wǎng)絡(luò)獲取電子貸款，是否你們獲得貸款，這種抵押貸款可以在網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這是BPO的領(lǐng)域，我們看一下離岸BPO的成熟度，我們發(fā)現(xiàn)這種技能不斷向海外根據(jù)轉(zhuǎn)移，隨著賣家成熟度的增加，隨著他們交付模式成熟度的增加，海外離岸中心能夠?qū)桓吨行倪M(jìn)行技術(shù)支持，我們還要看一下在去年，GARTNER進(jìn)行一個新的研究，希望我們這個研究在明年能夠公布出來，大家如果看一下業(yè)界當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，印度還是占有很大的地位，如果大家看一下其他的公司，有六個主要公司，還有13個挑戰(zhàn)者、11個縫隙公司，像美國、北美、歐洲，還有印度大部分的地方，他們都是我們所關(guān)注的領(lǐng)域，而且我們在這個領(lǐng)域當(dāng)中還要看一下這些強(qiáng)大的公司他們所面對的對手是什么，因此，我們可以總結(jié)出一個魔方，如果大家從中國、菲律賓在東歐的情況來看，我們會找出很多細(xì)小的公司，但是在這些市場當(dāng)中，他們有著很大的競爭優(yōu)勢來開展離岸的外包，我們必須把找到的新公司的名單記下來。事實(shí)上，我們看到這些名單遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過20個，因此我們可以給大家展示一個新的圖片，就是我們離岸的服務(wù)發(fā)展前景，也就是每個人進(jìn)行離岸服務(wù)的時候都不是單一的，你們都是統(tǒng)一出發(fā)，你們有離岸外包的領(lǐng)導(dǎo)者，你們有在離岸外包的挑戰(zhàn)者，你們也有在離岸外包的縫隙生存者，因此我們可以看一下離岸基礎(chǔ)服務(wù)的變更。

　　這個離岸基礎(chǔ)服務(wù)的變更首先是價值驅(qū)動著離岸服務(wù)的發(fā)展，如果有一些東西不能在現(xiàn)場或在岸做到，有些服務(wù)提供商說我們會幫助你利用海外的優(yōu)勢或海外的基礎(chǔ)強(qiáng)項幫助你實(shí)現(xiàn)不能實(shí)現(xiàn)的東西。我們因此看到，離岸的基礎(chǔ)服務(wù)成為離岸外包最快的發(fā)展領(lǐng)域。而且，我們看到一個聯(lián)盟開始建立起來，也就是硬件的服務(wù)提供商，他們說我們必須要有一個在岸的基礎(chǔ)支持，需要其他聯(lián)盟的成員進(jìn)行幫助，因此，一站式的服務(wù)就提出來了，就涉及到全球交付模式，如果大家看一下發(fā)展前景的情況，我們將會得出一些建議，就是說一站式的服務(wù)剛開始的時候?qū)呛苄〉囊?guī)模，剛開始的時候是一個模擬，所帶來的風(fēng)險還是比較小的。可是，你們的能力還有你們潛在賣家的技術(shù)能力在這個階段當(dāng)中將會得以顯示，你們要通過這種模式來進(jìn)行更好的準(zhǔn)備，怎么樣管理這種離岸的業(yè)務(wù)流程，怎么樣管理離岸的業(yè)務(wù)是否跟你的目標(biāo)相吻合，怎么樣開展培訓(xùn)、怎么樣開展人力甄選。

　　接下來我們看一些案例的分析，這也是我們的最佳實(shí)踐，首先看到美國一個發(fā)展銀行，也就是投資銀行，他們看到一些風(fēng)險，是他們內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程不太順暢，對一些新的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行測試，將會花費(fèi)很多時間，所以他們想解決這個問題，于是他們建立了一個集中的測試架構(gòu)和測試中心，百分之百的測試都是由他們合作伙伴進(jìn)行的，測試中心將管理這些離岸外包的業(yè)務(wù)。同時我們都知道，這些投資銀行的客戶經(jīng)常改變他們的要求，而且一些人員在離岸業(yè)務(wù)當(dāng)中人員流動也比較大。所以，我們看一下他們成功的地方，他們把每一個測試的周期時間從24個人力時間縮短到8個人力時間，百分之百的測試執(zhí)行都是在離岸進(jìn)行的，而且他們那種自動的測試系統(tǒng)可以縮短測試的周期，60％測試的案例都是自動的。同時，這些項目進(jìn)行測試的周期相對縮短了，在這段時間當(dāng)中，他們可以用剩下的時間來增加或發(fā)展一些增值的產(chǎn)品。

　　再看一下基礎(chǔ)設(shè)施管理的案例分析，是HCL科技公司還有AMD，他們有自己的人員，在自己的離岸工作小組當(dāng)中駐扎，他們主要管理一些基礎(chǔ)設(shè)施，他們的提供商將會為他們提供一些廣泛的服務(wù)，也就是在很多地方為5000-6000臺電腦提供服務(wù)。AMD有自己非常多的資源，可以提供不同的功能，他給HCL公司通力合作，為他們提供外包的服務(wù)。這個基礎(chǔ)設(shè)施的管理與這些應(yīng)用設(shè)施外包是相結(jié)合的，也就是他們把基礎(chǔ)設(shè)施外包和應(yīng)用設(shè)施外包結(jié)合在一起。同時，他們還出版了一些相關(guān)的材料，已經(jīng)被翻譯成很多種語言，也就是這樣的操作模式使他們的業(yè)務(wù)模式變得更加有效。他們所面臨的挑戰(zhàn)，就是必須要考慮到情況反彈的現(xiàn)象，當(dāng)然，這些問題將會在美國大選的時候出現(xiàn)。

　　還有一個面臨的挑戰(zhàn)，就是他們員工的問題、品牌的問題，還有一些其他美國公司進(jìn)行外包業(yè)務(wù)增強(qiáng)實(shí)力以后與他們競爭的問題，這些就是我們看到他們公司所面臨的挑戰(zhàn)，因?yàn)檫€要考慮到多地點(diǎn)、多語言、多主題的領(lǐng)域和知識轉(zhuǎn)移問題。我們把這些案例分析集中在一起后，從AMD公司得到，他們可以從這些資料當(dāng)中得到怎樣分配他們的業(yè)務(wù)資源，使他們的業(yè)務(wù)資源分配更加合理化。

　　接下來看一個英國的保險公司，他們在印度有專署中心，同時建立起一個流程管理的公司，有800多個員工，在2006年，他們的員工已經(jīng)增加到1000多人，他們想最近在孟買開辦一個新的中心，他們的業(yè)務(wù)發(fā)展動力就是每年將會節(jié)省1600萬英鎊。同時，我們知道他們公司在印度的專署中心可以為他們分擔(dān)很多業(yè)務(wù)的負(fù)擔(dān)，這里可以提供一些業(yè)務(wù)流程的服務(wù)，通過提供一些培訓(xùn)的服務(wù)。

　　接下來看一下他們面臨的挑戰(zhàn)，就是要不斷考慮到人才的問題或者吸引這些人才的問題。我們知道專署中心的員工，他們的要求非常特殊，你必須要考慮到怎么樣滿足他們的要求。比如說有一些人來自于深圳，他們可能會被指派到倫敦待一年，那也就是說我們必須要考慮到他遇到的問題，同時要考慮你自己的成本問題，你怎么樣使得這些來自不同地方的人可以在一起協(xié)同合作。所以，我們必須要保持訓(xùn)練有素的員工有一個良好的環(huán)境，給他們提供一個非常好的、有吸引力的職業(yè)前景。

　　總結(jié)來說，我們必須要學(xué)習(xí)ADM，或者是平衡其他公司的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行全球采購，在整個版圖當(dāng)中找到你自己價值的位置，從而找到適合自己的業(yè)務(wù)模式和組合。在另外一個角度，我想說的是，有一些新興的服務(wù)，他們的吸引力可能是相同的，但有一些發(fā)展速度卻是不一樣的，所以你必須根據(jù)具體的情況來分析具體的挑戰(zhàn)，以及你自己的業(yè)務(wù)范圍，從而可以達(dá)到一個成熟的生命周期。在未來，你不能預(yù)見你會遇到什么樣的問題，不能遇到問題以后才開始解決，所以我們必須要有一種總體的發(fā)展策略指導(dǎo)你的發(fā)展方向，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)涉及到不同的文化，我們必須要平衡多個方面。我們相信，現(xiàn)在必須要找到機(jī)會來制定一些最好的業(yè)務(wù)流程交付模式。謝謝大家的聆聽！

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