在外包期間維持核心員工的士氣是一個很大的挑戰(zhàn)。實施外包后，肯定會使留下來的員工士氣嚴重受挫，他們都會擔心自己在未來一段時間的雇用問題，開始懷疑自己的價值是否已經被企業(yè)低估。

　　三個月前，日本某電子制造公司深圳工廠將生產線的工人采取了逐步轉移外包的方式，將一線工人的招聘、管理等都外包給了深圳一家頗有名氣的HR外包服務提供商。原本認為是幫助解決生產課長用工難題的做法，卻引來生產課長的不滿。

　　“由于這幾個月恰值生產旺季，工廠生產非常緊張，偏偏整體生產效率出現(xiàn)了下降的趨勢。生產課長認為這都是HR堅持的外包政策所致，但卻又拿不出明顯證據(jù)?！比耸抡n長張彤在和生產課長一場激烈爭論后，倍感委屈無奈。

　　都是外包惹的禍？

　　2006年初，痛感一線工人招聘難、管理不易的張彤，建議公司：將一線工人外包給專業(yè)的HR服務提供商，既可確保招聘到理想的工人，也降低了公司的招聘與管理成本。

　　“近三年來，在珠三角地區(qū)，工人越來越難招已經是一個不爭的現(xiàn)實。為解決這個難題，人事課每年初都要到內地的中專或技校招聘畢業(yè)生。這種方式一方面無法確保獲得穩(wěn)定的員工來源，另一方面成本極高。”張彤說，“而且，員工的管理成本也是居高不下，人事課要負責招聘、管理他們的生活起居……給人事課的壓力太大?！?BR>
　　在張彤看來，如果將一線工人轉移外包后，專業(yè)的外包提供商負責提供合格的工人，在這些工人的管理方面也有相當?shù)膬?yōu)勢：一些工作時間較長在公司內又無合適發(fā)展空間的員工可平穩(wěn)轉出到其他工廠，既有助于這些工人的職業(yè)發(fā)展，也幫助公司消化了一些薪酬成本極高的老員工。

　　張彤的建議得到了日籍總經理的贊賞，讓她拿出詳細方案后，立即執(zhí)行。

　　“考慮到工廠有800多名工人，我們采取了逐步外包的形式，用三個月的時間完成轉移外包。”張彤的想法得到了生產課長的同意，在與生產課長進行會商后，張彤擬定了方案。

　　就在一線工人完成外包轉移后，生產課長對外包的支持開始發(fā)生了轉變?！白钪匾脑蛟谟?，從這段時期開始，生產壓力增加，他認為，有數(shù)據(jù)表明實施外包后員工的生產效率降低了?！睆埻f，“但我們從外包商那里拿到的及我們自己所做的有針對性的調查數(shù)據(jù)卻顯示，外包后，由于薪酬與福利待遇并沒有發(fā)生任何變化，外包商的管理服務也非常周到，一線員工的士氣并沒有因外包而受到影響?！?BR>
　　但生產課長拿出的數(shù)據(jù)也讓張彤感到為難：每月的工作報表顯示，一線工人的生產效率的確不如以往。這顯然是一個有點矛盾的數(shù)據(jù)。

　　“但據(jù)此就認為是外包惹的禍，肯定是不合理的?！睆埻畵?jù)理力爭，生產課長則以影響效率為由，堅持慎重對待外包政策，全面檢查外包商的服務。雙方都不愿讓步，總經理也云里霧里，最后責成張彤在半個月內找出原因并提出建議。

　　士氣低落誰之過？

　　經過幾次調查、訪談后，張彤發(fā)現(xiàn)，生產線的基層管理人員的工作態(tài)度在一線工人實施轉移外包后發(fā)生了極其微妙的變化：士氣大幅下滑，工作熱情極度低迷，甚至有些基層管理人員在生產線上班期間心不在焉的情況。也正是這批直接管理一線工人的基層管理人員的低效率，導致了整體效率受到了影響。

　　張彤分批與這些基層管理人員進行了一對一的面談，“我非常意外地發(fā)現(xiàn)，這些基層管理人員普遍都有一種擔憂：一線工人被外包后，馬上要將他們也外包出去。而外包之后必然影響自己的收入與福利。”張彤說，“其實，在實施外包之前及之后，HR在各種場合都強調了將一線工人實施外包的獲益，一再重申公司只轉移外包一線工人。但顯然這并沒有減輕這些從一線工人中提拔起來的基層管理人員的壓力?！?BR>
　　發(fā)現(xiàn)這一情況后，張彤分析了員工擔憂的來源：一是這批基層管理人員盡管重要性不小，屬于公司生產部門的核心員工，但在職位上僅僅高于一線工人，在一線工人被外包后，難免會對自己的職業(yè)產生焦慮；二是生產課長經常在不同場合強調外包對公司的收益，無形加大了這些管理人員對自己即將被外包的擔憂；三是盡管公司一再強調只外包一線工人，但卻沒有注意到這些職位僅高于一線工人的基層管理人員的心態(tài)，在外包期間沒有與他們做任何形式的溝通，使他們懷疑自己的價值已經被公司低估，被外包出去是遲早的事情。

　　“在外包期間維持核心員工的士氣是一個很大的挑戰(zhàn)。實施外包后，肯定會使留下來的員工士氣嚴重受挫，他們都會擔心自己在未來一段時間的雇用問題，開始懷疑自己的價值是否已經被企業(yè)低估?！睆埻f，“實際上，這批基層管理人員對生產線的正常運作非常重要，培養(yǎng)成熟也非常不容易。公司從來就沒有考慮過將他們外包出去的問題。”

　　了解到這些情況后，張彤調動了人事課的各種資源，試圖改變基層核心員工場所低落的困境，包括一對一的面談、讓公司高管強調外包措施已經結束等方式。但讓張彤失望的是，這些措施都收效甚微。

　　實施外包后保持員工士氣的四個步驟

　　公開性的溝通。轉移外包過程中，溝通是關鍵，包括哪些崗位必須外包出去的決策前后的溝通。在做出外包決定后，HR應采取定期的會議形式，讓員工知道外包決策的來由。高管團隊及中層管理人員，都要認識到外包期間，溝通是推動士氣與效率的重要因素。在本案例中，張彤實施重要的轉移外包，沒有推動高管人員參與到公開性的溝通中來，讓基層的核心員工疑慮重重。

　　采取走動式管理的基本策略，證明公司仍然重視員工。眼看著自己身邊的下屬分批被外包出去，基層核心員工的顧慮自然是不可避免。HR可推動高管及中層管理人員以走動管理的方式，接觸和傾聽員工的希望與聲音，讓員工感覺到自己仍然得到了公司的關注與認可。在員工士氣低落期間，管理人員必須向員工證明他們有耐心傾聽他們關注的問題。在這段時間，這些基層的核心員工需要更多的傾聽，他們希望得到公司的重視，盡管他們知道自己可能并不會被外包出去。

　　張彤在發(fā)現(xiàn)問題的癥結后，并沒有推動高管人員及中層管理人員共同參與來解決這個問題，而是由人事課單獨試圖承擔和解決。核心員工對公司是否將他們外包的決定其實只是疑慮，他們需要的是一種感情渲泄。

　　表達關注。管理人員要證明公司的確非常關注員工，就必須對員工關心的問題給予及時、準確的答復。這并不意味著公司需要對員工做出任何承諾，只需了解這批核心員工的真實訴求，讓高管人員在合適的場合下公開表態(tài)，以公開的、積極的行為方式向員工傳遞組織對員工的關注，有助于恢復對員工的士氣。

　　構建團隊士氣。當員工認為企業(yè)不關注員工時，是不會100％地努力付出的。這時就需要通過構建團隊精神可以抵消這個問題，即構建平易近人的管理風格、良好的傾聽習慣等。人事課可提醒生產課長，注意與基層管理人員的溝通，把這批核心員工聚攏成一個核心團隊來建設。