各位下午好，很高興參加本次盛會，這是本人第一次參加國內(nèi)呼叫中心的會議。當(dāng)我看到在國內(nèi)有如此多的同行在十余年內(nèi)不間斷地奮斗著，為了呼叫事業(yè)不斷傾注自己的青春、心力和勞力，我感到非常的激動。我從事呼叫中心的工作已經(jīng)11年了，我個人以為，呼叫中心需要很多技巧，需要關(guān)注很多細(xì)節(jié)性的東西。由于它本身是一個勞動力密集的行業(yè)，因此重點應(yīng)該在于管理人——而通常管理人也是最困難的，相對而言技術(shù)則是比較容易解決的。技術(shù)和流程——現(xiàn)代科技給了我們很多方法使我們的工作更容易，但是人力資源方面的管理仍舊比較困難。在此，今天我想探討一下外包業(yè)務(wù)的增長。

呼叫中心本身是一個聯(lián)系中心，是一個平臺，是一個給予客戶多種選擇的平臺，這是一種趨勢。外包業(yè)務(wù)是現(xiàn)在非常熱門的話題。呼叫中心在中國經(jīng)歷了差不多十年的時間，經(jīng)歷了不少失敗，經(jīng)歷了失落的時期，但是也經(jīng)歷了蓬勃發(fā)展的時期。在我看來，做好呼叫中心的工作需要一種熱情，光有工作量是不夠的，必須要有熱情，只有熱情才能把這個事業(yè)做好。

我個人已經(jīng)做了十年的呼叫中心。這20年來，中國GDP的增長曲線已經(jīng)差不多要和德國交匯了。但是在呼叫中心外包行業(yè)，印度卻走在我們前面了，盡管如此，我個人依舊相信中國的呼叫中心業(yè)務(wù)必將超越印度。我們和印度的差距正在不斷縮小，為什么？因為就外包業(yè)務(wù)而言，有一個語言上的問題。例如在中國東北三省可以找到很多勞動力來源，有很多人能夠講日文，并且了解日本的文化——文化不是光靠說說就可以做到的。兩年前我在匯豐銀行廣州的數(shù)據(jù)呼叫中心工作，據(jù)我了解，該呼叫中心在我4月底離職的時候就已經(jīng)擁有789個座席，到今年年底已經(jīng)發(fā)展到1000個座席，1000個FTE。它經(jīng)歷了一種文化的變革，這是需要很多工作的，需要很多人努力地彌補(bǔ)這些文化的差距和差異性。為什么要談到文化呢？因為這就是我們跟印度的差異性，關(guān)系到我們是否能夠趕超印度。埃森哲已經(jīng)開始著手研究這方面的工作，我們將很快進(jìn)入這個領(lǐng)域，并且也將進(jìn)入到這個外包市場。我們所說的全球化、遷移、集中化、合并等等概念，或者說任何的一個整合，例如把整個亞太地區(qū)整合起來——這里是勞動密集型地區(qū)，費用低廉，但事實上中國的勞動力并不占優(yōu)勢。事實上，不少地方的成本比我們更加低廉，比如馬來西亞，菲律賓則是典型的例子。中國現(xiàn)在的技術(shù)有一定優(yōu)勢，但我們的成本卻開始喪失原有的優(yōu)勢。過去這些年來，印度將國家6%的GDP投資到基礎(chǔ)設(shè)施，即基本所需的通訊和水電這些東西，而在中國的基礎(chǔ)設(shè)施投資有GDP的20%。有研究表明，在今后的五年到十年內(nèi)，中國將是許多跨國公司的首選投資地區(qū)。但是，這里存在好多問題，例如我工作的頭兩年當(dāng)中就碰到很多企業(yè)結(jié)構(gòu)模式上的沖突。幸運(yùn)的是，所有的這些問題基本上來說都是一種觀念，是通過優(yōu)化我們的管理可以解決的。很多人認(rèn)為中國人的優(yōu)點是勤勞智慧，但是中國人最大的優(yōu)勢是什么？是容易接受變化和變革！中國的年輕人尤其能夠接受新的變化。在國家給予如此優(yōu)惠的政策和大力支持下，我相信我們同行完全有這個能力做好呼叫中心的工作，超越印度！在這個過程中遇到的問題是需要大家攜手克服的，也是需要在座的各位去努力、去追求的，即便出現(xiàn)一些阻礙，我們也應(yīng)當(dāng)有信心能夠解決。

早上袁博士和我們分享了他很有見解的看法：中國的呼叫中心僅有人力成本上的優(yōu)勢是不夠的。我深有同感，我在呼叫中心工作數(shù)年后加入了CIBC（加拿大帝國銀行），所做工作也是與呼叫中心相關(guān)的事情。在帝國銀行，有一種新的概念叫虛擬銀行。在國內(nèi)我也看到過有ING，而帝國銀行在十年以前就開始走上了這個艱苦的路程。事實上，許多事情都可以通過呼叫中心來處理，對CIBC的呼叫中心而言，無論是買房、貸款、開戶，都不需要實地辦理，完全可以通過呼叫中心來處理。HSBC也有這塊業(yè)務(wù)。它為何要將BPO的業(yè)務(wù)——也就是我在廣州匯豐的工作——將所謂不是核心的這一塊業(yè)務(wù)遷移到廣州來呢？這是有原因的。匯豐的客戶分類，如VIP客戶就留在香港，因為他們考慮到國內(nèi)的客服水平也許無法達(dá)到他們的要求。匯豐是一家老字號的跨國銀行，內(nèi)部的管理如同鋼筋水泥般的牢固和先進(jìn)，而他們連續(xù)三年得到香港呼叫中心協(xié)會的嘉獎也說明其呼叫中心工作的質(zhì)量之高。它的呼叫中心聘請非常多的人員，管理系統(tǒng)和流程都非常龐大，每天的工作量也極其驚人，但正是這樣的工作才保證了最后的成功。

我們來看看印度的呼叫中心。印度有一些所謂的一類城市，類似于中國的北京、上海、廣州等城市，然而在中國的大連、成都、杭州這些二類城市，呼叫中心事業(yè)都已經(jīng)做得相當(dāng)出色。對于呼叫中心BPO如何吸引更多的外資，許多人都認(rèn)為最主要是資金的問題，但這不是唯一的。事實上，印度的第一類城市已經(jīng)非常飽和，但是二類城市跟不上，因為它的交通、電信等基礎(chǔ)設(shè)施無法支持，而中國就不同，中國二類城市的基礎(chǔ)設(shè)施則是非常的完善。僅此一點，我們就應(yīng)該為我們的外包業(yè)務(wù)趕超印度有絕對的信心。我們談到BPO外包，總會認(rèn)為財務(wù)占據(jù)了很大一部分，這的確是BPO的一部分，但是BPO最大的部分是客戶關(guān)懷。對當(dāng)今的聯(lián)絡(luò)中心而言，呼叫中心只是它其中的一個模式，是我們所說的模式，而不是一種服務(wù)形式。服務(wù)的形式有短信、電子郵件等等方式。正如之前所說，BPO最大一部分就是客戶聯(lián)絡(luò)中心，為什么叫做客戶聯(lián)絡(luò)呢？因為各類客戶需求是不同的，例如有些人不喜歡排隊，倘若我們的聯(lián)絡(luò)中心能消除排隊之類的麻煩，那么客戶就得到了服務(wù)，得到了他想要的東西——這個就是我們所說的最佳模式。再例如申請信用卡，加拿大CIBC的信用卡辦理就非常簡便可靠。然而在國內(nèi)就有較大的差距，個人以為國內(nèi)銀行的呼叫中心業(yè)務(wù)仍有許多空間可以發(fā)展?；氐皆瓉淼脑掝}上來，呼叫中心的主要業(yè)務(wù)就是關(guān)注客戶，發(fā)展客戶，尋求新客戶；忠誠度和挽留客戶這些東西都是我們應(yīng)該關(guān)注的。很多后臺的支持，是由我們呼叫中心來處理的；但是如果我們的聯(lián)絡(luò)中心或者呼叫中心可以做得更好，我們?yōu)槭裁床患右岳脕頎幦⌒碌目蛻裟?？例如，客戶打電話要求換旅行支票，聯(lián)絡(luò)中心當(dāng)然可以滿足客戶的要求，在滿足基本需求以后，我們就應(yīng)該抓住客戶要旅游這個機(jī)會來推銷其它的產(chǎn)品服務(wù)，比如向客戶推薦我們的保險產(chǎn)品。每一個電話，都應(yīng)該作為一個機(jī)會看待,要用適當(dāng)?shù)臅r間推銷一個產(chǎn)品，讓客戶認(rèn)識到有這樣那樣的需要。簡而言之，我們要用主人翁的精神來管理呼叫中心。

接下來談?wù)勚艺\度。什么是忠誠度？舉一個例子，我看過一個電視訪談，中國民生銀行成立十周年，他們請了《文化苦旅》的作者余秋雨。當(dāng)時民生銀行的董事長問他：“余老師，您一般是用哪一家銀行？你選擇銀行的標(biāo)準(zhǔn)是什么？”余老師就說，我選擇最方便的銀行，提款要方便，不喜歡麻煩復(fù)雜的手續(xù)。余老師的回答很有意思?？蛻舻闹艺\度在哪里？是我們建立的，我們提供了便捷功能，他自然會選擇我們的服務(wù)；如果我們提供不了，那么我們就會失去客戶。

呼叫中心的核心業(yè)務(wù)是提高客戶滿意度的能力。業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵是什么？首先需要一個平臺，需要有KPI，要有一個合理的績效考核的標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)有兩點要考慮：數(shù)量和質(zhì)量。要考核一個企業(yè)做的情況如何，數(shù)字可以告訴我們所有的事情?？冃?biāo)準(zhǔn)是用來干什么的？是否工作考核的標(biāo)準(zhǔn)需要有獎勵機(jī)制？事實上，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)要每一個企業(yè)根據(jù)自身情況而定。現(xiàn)在存在許多的聯(lián)絡(luò)中心，所做業(yè)務(wù)各不相同，倘若硬性規(guī)定平均通話時間為一分半鐘或兩分半鐘——這自然是可以做到的，但是很可能在這段時間內(nèi)我們沒有能夠提供給客戶應(yīng)得的服務(wù)。作為管理者，當(dāng)你制定績效標(biāo)準(zhǔn)的時候，要明白獎勵是第二位。此外，關(guān)于客服理念的也有些問題?？蛻舴?wù)不能太多，也不能太少。服務(wù)過多的指的是通話時間太長，我們的客服人員經(jīng)常提供過多的服務(wù)，從另一個角度講，客戶服務(wù)應(yīng)該只提供客人需要的服務(wù)。客戶服務(wù)中心是有時間限制的，績效考核標(biāo)準(zhǔn)必須要求客服人員完成。即使客服人員能夠為客戶提供更多的服務(wù)并爭取到附加的生意,也必須考慮所耗的時間成本，這是考核的標(biāo)準(zhǔn)。換個說法，就是通話的方式——客戶只需要回答是或者不是就可以了，通話的目的是為了滿足客戶需求而非僅僅為了通話而通話。

關(guān)于服務(wù)水準(zhǔn)：呼叫中心的服務(wù)水準(zhǔn)能達(dá)到100% 嗎？可以。但是需要非常昂貴的代價。一個呼叫中心需要100人，而實際卻雇用了120個人，那自然是可以做到100%的服務(wù)水準(zhǔn)?，F(xiàn)在，很多中心的服務(wù)水平都達(dá)到90/10，但這是有局限性的,也就是成本的局限性。我個人以為，合理地利用技術(shù)和管理人才，才有可能獲得成功。但是，最重要的是管理人才，因為只有人才能使用技術(shù)。當(dāng)管理者自己都不清楚運(yùn)營模式，不明白運(yùn)營存在什么問題的時候，他的要求是不可能很清晰地傳達(dá)給技術(shù)人員的。因為工程師的解決方案是基于管理者的需求來設(shè)計的，倘若管理者的需求沒有表達(dá)清楚，解決方案又怎能實現(xiàn)呢？國內(nèi)有一些銀行，引進(jìn)的技術(shù)非常先進(jìn)，卻沒有實施管理，沒有制定服務(wù)水平，沒有清楚表達(dá)呼叫中心的用戶要求。這樣的技術(shù)就不能滿足中心的用戶要求。這樣的技術(shù)和人才的配備本身是脫節(jié)的。可見，人才是最重要的。在管理呼叫中心的時候，要敢于投資培訓(xùn)人才，但要避免職員的工作輪崗或跳槽，例如一個工作兩年就被調(diào)離崗位的職員，他才剛剛熟悉了工作就要離開，公司就不得不重新培訓(xùn)一批人,這樣只會浪費時間和資金。

再談?wù)勍獍男枨髥栴}?，F(xiàn)在印度的外包中心最大的擁有35000個座席，在中國則還沒有這么大的規(guī)模。一旦我們接到大量跨國公司的外包業(yè)務(wù)，那么需求就會迅速增大。對銀行而言，數(shù)據(jù)保護(hù)是非常重要的，客戶資料是不允許外泄的，但以匯豐為例，在推廣信用卡的時候，他有一些部分還是需要外包的，因為從經(jīng)濟(jì)角度來看，自己建立客服中心來做全部客戶服務(wù)是不劃算的。

此外還有一些定位的問題。例如，當(dāng)服務(wù)水準(zhǔn)設(shè)為80%的時候，每天所達(dá)到的水平卻高達(dá)99%，那么這個呼叫中心就存在許多問題——很顯然，大量的資金被無謂的損耗。應(yīng)該說，每一個呼叫中心都對應(yīng)不同的市場，有高端的、低端的，各有各的要求和情況，這是與成本相關(guān)的，與價格的定位相關(guān)的。換個角度來說，自身定位要準(zhǔn)確，定價要合理。

最后就是目標(biāo)客戶和市場，我們的同行要用敏銳的洞察力和長遠(yuǎn)的目光來看外包市場，抓住機(jī)會。要充分利用中國的人力成本優(yōu)勢，文化優(yōu)勢，語言優(yōu)勢，同時也需要各方面的支持和協(xié)作努力才能成功。

感謝信息產(chǎn)業(yè)部趙溪先生，感謝本次論壇給予我們很好的機(jī)會一起交流工作經(jīng)驗，同時我也希望在座的各位能同心協(xié)力做好外包市場，努力克服各種困難，謝謝大家！

（陳思毅為埃森哲高級顧問。此為陳思毅女士于2006年9月19日在上海參加“2006（第二屆）中國呼叫中心高峰論壇”時現(xiàn)場演講之筆錄。）