呼叫中心的運(yùn)營管理是一個不斷的實踐積累過程。運(yùn)營管理者們始終在思考一個問題：為什么呼叫中心的運(yùn)營不如當(dāng)初平臺建設(shè)前設(shè)想的那么理想？服務(wù)質(zhì)量為什么總是不能達(dá)到理想狀況？運(yùn)營的經(jīng)濟(jì)收益卻為什么總是差強(qiáng)人意？

一個運(yùn)營尚未成熟的Call Center，其主要問題往往表現(xiàn)在兩個方面：客戶滿意度低和成本效益低。而深層的原因，歸根究底都是管理的問題。境外成功運(yùn)營的Call Center普遍采用主要表現(xiàn)指針（Key Performance Indicator）來量度Call Center管理的問題。KPI可分為對外及對內(nèi)兩個方面――對外主要是面向服務(wù)水平和客戶滿意度，對內(nèi)則主要是面向Call Center的成本效益。

一．KPI的作用：

引入KPI管理制度，可把Call Center運(yùn)營最主要的兩個目標(biāo)，服務(wù)水平和成本效益量化為指針。讓客戶和管理層更明了Call Center的運(yùn)作情況及問題的所在。

KPI正如Call Center的健康檢測儀，遇有毛病時，可實時進(jìn)行檢測，以便及時糾正及預(yù)防，是整體質(zhì)量體系中的重要檢測手段。

基于KPI管理，呼叫中心還可建立起相應(yīng)的激勵機(jī)制，把員工的利益和Call Center的效益結(jié)合起來。

總括來說，引入主要表現(xiàn)指針管理可帶領(lǐng)呼叫中心邁向更專業(yè)化的Call Center運(yùn)營管理。

二．引入KPI的目的：

服務(wù)表現(xiàn)指針管理在國外Call Center是非常普遍的。呼叫中心的運(yùn)營管理引入服務(wù)表現(xiàn)指針，除了借以建立服務(wù)品質(zhì)管理體系之外，還可以通過它將外包型Call Center引入績效機(jī)制。其目的是：

1。設(shè)定明確的服務(wù)指針，使員工清楚知道公司和客戶對在服務(wù)水平和質(zhì)量的要求。

2。加強(qiáng)管理階層和前線員工對服務(wù)質(zhì)素的承諾和責(zé)任。

3。讓管理層客觀地評估運(yùn)作的表現(xiàn)，而不是靠主觀的感覺判斷。

4。利用客觀的數(shù)據(jù)分析問題所在并采取糾正及預(yù)防措施。

5。減低運(yùn)作成本。

引入服務(wù)指針管理的好處可讓呼叫中心的管理層更客觀和有效地評估Call Center管理人員的表現(xiàn)，整體管理素質(zhì)和運(yùn)營的效益。同時，Call Center管理人員和一線人員也有一個明確的目標(biāo)作為參照。

三．KPI的主要指標(biāo)：

主要服務(wù)表現(xiàn)指針（KPI）可分為以下幾方面：

1。服務(wù)水平；

2。放棄呼叫率（失話率）；

3。平均處理呼叫時間；

4。投訴率

（以上4項同時也可作為外包呼叫中心與客戶之間制定的服務(wù)水平。作為一個世界級的客戶服務(wù)中心，以上各項的參考數(shù)值分別為：服務(wù)水平≥98％、失話率≤2％、平均處理呼叫時間45秒、投訴率≤0。1％）

5。客戶滿意度；

6?？蛻舴?wù)代表（CSR）工作滿意度；

7。話務(wù)成本；

8。話務(wù)收益；

9。預(yù)算工作量與實際工作量的偏差；

10。預(yù)算工作人員與實際工作人員的偏差；

（以上6項指針主要是用作內(nèi)部檢測和評估）

服務(wù)指針主要是與服務(wù)的成本和服務(wù)的質(zhì)量掛鉤，這是Call Center運(yùn)營者最關(guān)心的問題，也是Call Center的生存價值所在。期望國內(nèi)呼叫中心運(yùn)營企業(yè)通過不斷的時間積累，同時借鑒境外先進(jìn)呼叫中心的運(yùn)營管理經(jīng)驗迅速走向成熟。