在過去的10年里，銀行業(yè)發(fā)生了很大的變化。2010年，未來的銀行，尤其是后臺辦公將和現(xiàn)在有更大的差別。

    原因何在？追溯1990年，銀行業(yè)的競爭局限于本地。90-95%的工作是銀行內(nèi)部完成的。信息技術比較重要。銀行外包一些業(yè)務流程，主要是支票和信用卡的處理。銀行的組織機構圖顯示了一種非常簡單和傳統(tǒng)的運營模式，沒有離岸服務的交付。

    從1990年以來，美國有很多銀行并購的案例，這是由于1980年存款的貶值造成的（比如，上個月 Capital One 買下了 North Fork Bancorp）。從這以后，美國的銀行業(yè)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€國家級的商業(yè)，擁有高效的后臺，對各種銀行造成了極大的壓力。面對越來越多的競爭壓力，銀行業(yè)正在外包大量的信息技術服務。這種外包趨勢將隨著銀行努力提高運營率而繼續(xù)加速。

    離岸是一個杠桿，銀行正在使用它組織新的市場力量。根據(jù) Everest 的研究，2004年，通過離岸的外包合同，銀行業(yè)支出160億美元，其中一半進入了印度（ 70億）和菲律賓的公司（10億）。

    到2005年，自建離岸中心的雇員人數(shù)占到了整個銀行業(yè)勞力的絕大部分。

    我們相信離岸雇員的數(shù)量會馬上膨脹，因為銀行業(yè)目前切實利用了勞動的差價的優(yōu)勢。試點階段快要結束，積極的擴張正在進行。

2010年的銀行業(yè)

    到2010年，20-30%的銀行員工將不是屬于自建離岸中心，就是屬于第三方外包商。

    另一個巨大的變化是信息技術將比今天顯得更加重要。銀行業(yè)的大部分業(yè)務實際上會是一個技術業(yè)務。銀行業(yè)所面臨的困境在于無法獲得保持競爭力需要的投資，這將讓他們更加依賴外部的供應商。

    2010年銀行業(yè)的運作將更加全球化——受到資金和勞動力市場全球化的驅(qū)動。雖然對現(xiàn)在的超級銀行——華旗和JP摩根，對這已經(jīng)習以為常，但是一些區(qū)域性的和本地的銀行將同分布在各地的外包的供應商打交道。

    供應商將在更廣泛的國家范圍內(nèi)建立設施，利用技能資源和勞力差價的優(yōu)勢來減少風險。他們將不得不提供額外的性能和災難恢復能力。另外，一些地區(qū)的銀行將創(chuàng)建他們自己的離岸外包中心，這樣，他們可以利用離岸的勞動力差價，但也面臨大量的新的管理挑戰(zhàn)。

    要管理多方而且廣泛的供應商和離岸中心，未來的銀行將需要開發(fā)更加復雜的有關供應商治理的方法。他們將面臨人、流程和技術管理等不同的挑戰(zhàn)。

    要滿足離岸服務增長的需求，供應商正在投資和開發(fā)新的能力。到2010年，他們不得不綜合處理傳統(tǒng)的交易和新型的復雜的知識流程，如股票研究，市場建模，貿(mào)易流分析。服務交付將在更加復雜的交易工具中來構造，包括自建的離岸中心，合資公司，建設 - 經(jīng)營 - 移交，傳統(tǒng)的外包關系，和各種模式的混合。

自建的外包中心增加了新的范圍

    對大銀行來說，自建的外包中心已經(jīng)變得十分重要。因為他們允許公司向自己的外包中心轉(zhuǎn)移核心的業(yè)務流程。雖然自建的外包中心也包括各種挑戰(zhàn)，如招募和培訓當?shù)氐墓芾碚?，但是他們允許銀行更多地利用勞動力的差價，比僅僅依賴第三方供應商要好得多。

    自建離岸中心的位置很重要，因為其地點必須具備長期支持服務交付的能力。至少它必須有以下條件：

    有能力支持基礎設施發(fā)展。

    人才儲備充沛，能滿足技能需要。

    成本結構能夠給自建中心長期提供成本節(jié)約。

風險模型改變

    競爭壓力將繼續(xù)迫使銀行把工作進行離岸外包，這將改變它的風險模型。在未來 5-10年里，很多潛在的因素可能構成風險。

    其一，工作離岸外包的擴展——更多的供應商進入市場，銀行組織創(chuàng)建自己的離岸中心，現(xiàn)有的供應商的成長——這將達到資金、服務交付和管理資源的極限。經(jīng)驗豐富的外包管理人才變得稀缺和價格昂貴。

    其二，銀行高效的管理能力，工作分解到內(nèi)部和外部供應商，這些供應商在世界的多個地方。如果在關鍵的節(jié)點的基礎設施癱瘓，問題就會很快失控。災難恢復和業(yè)務的連續(xù)性規(guī)劃成為一個新的且很重要的領域。

    其三，傳統(tǒng)的內(nèi)部控制機制可能不能保證離岸供應商用內(nèi)部流程管理工作流和達到規(guī)范要求。即使是銀行創(chuàng)建了離岸外包中心，控制上的失誤和安全的漏洞也會增加。那些準備自建外包中心，尋找2-3 級供應商或新的供應商進入市場的公司應當注意他們的控制機制并有能力保持這種機制。

    自建的外包中心有他們自己的獨特的問題。經(jīng)驗表明自建的外包中心不是萬能的，因為公司在決定創(chuàng)建它的時候就成了一個外包商。中心的擁有者一定要在人、流程、系統(tǒng)和基礎設施方面進行投資，以使基礎設施得到建立、維護并成規(guī)模，提供價格上有競爭力的服務，滿足銀行的安全需求。

    自建中心通常在高級人才方面的競爭不及跨國的供應商。為了招募員工，他們不得不支付高出市場價格的費率，這非常影響他們的業(yè)務案例。自建中心的交易額始終比跨國公司高，造成了人員配備、服務交付和安全問題。

法規(guī)挑戰(zhàn)

    離岸的改革不僅影響銀行業(yè)的運作模式，也影響立法機關的工作。在1990年的時候，銀行業(yè)的運作模式相對簡單。2010年的時候，銀行業(yè)運作模式將比2006年更加復雜。我們今天使用的很多控制和流程都是在世紀之交的時候確定的。到2010年很多的法規(guī)將作廢。

    這些變更還包括：

    財務——離岸運作的金融風險有哪些？

    運作——銀行如何有效的進行離岸運作？有合適的控制機制嗎？供應商的控制機制符合需要嗎？

    司法——立法機關在離岸國家是否擁有權威。

    安全——內(nèi)部對人員配置和流程的標準以及基礎設施的標準是否達到保密和數(shù)據(jù)安全的標準。

    法律實施——銀行和它的自建的外包中心如何貫徹洗錢法和反恐法？

    要減少風險并保證有效的服務交付，必須發(fā)展治理模式，以支撐2010年的銀行業(yè)。他們的員工將需要應用不同的流程和技能去管理不同內(nèi)部和外部服務供應商交付的業(yè)務成果。這要求企業(yè)審視治理和風險，并進行企業(yè)級的管理。從運作、資金、法規(guī)和立法、商務政策和對機構化的影響等方面來度量。要做到這一點，高級的管理者應當開始在戰(zhàn)略層而不是技術層評估離岸外包。

    換句話說，銀行業(yè)應當為外包創(chuàng)建一個企業(yè)的戰(zhàn)略而不是更多傳統(tǒng)的功能模塊或者技術方法?？傄?guī)劃將幫助銀行評估哪些流程能夠外包，哪些能夠進行離岸外包。通過評估進行邏輯分類，從而達到價值的最大化，為銀行業(yè)的管理挑戰(zhàn)做準備。

    外包的教訓：

    離岸在銀行業(yè)中將繼續(xù)擴大，更多的銀行勞動力將外包。

    離岸活動讓銀行業(yè)的風險模型改變。

    獲得供應商的社區(qū)資源和管理資源。

    需要不同的治理模式。

    有更多的復雜流程。

    包括更紛繁的交易模型。

    自建的離岸中心正在變得流行，但是他們有自己獨特的挑戰(zhàn)。買方一般不明白。

    立法者正在評估離岸服務交付如何影響透明度。

    銀行能夠有效的管理這些變更，通過：

    創(chuàng)建離岸的總體規(guī)劃，識別哪些流程能夠外包，哪些能夠向離岸轉(zhuǎn)移。進行邏輯分類和交易排序，從而讓價值最大化。

    維護一個企業(yè)的形象，至少在5個方面進行風險的量化——戰(zhàn)略、運營、資金、法規(guī)、文化。

    升級離岸的治理模型以便他們更好的定位，去管理全球服務的交付和風險。

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