中國服務外包網(wǎng):2006年7月,CXO 發(fā)表一篇文章，題目叫《失去的終會回來》。該文預見，在這個扁平的世界上，世界的某一部分企業(yè)將挑戰(zhàn)和對決于世界的另一部分企業(yè)，且彼此攻擊性地瓦解和破壞對方的業(yè)務模式。該篇文章所談到的這種現(xiàn)象頗有上升勢頭，而且在2006年到2007年大有加速進展之勢。

從所發(fā)布的信息中不難看出，全球系統(tǒng)集成商（the Global Systems Integrators -GSIs） ，如埃森哲， IBM公司，佩羅系統(tǒng)公司，都在印度大肆擴招員工；同時，新興系統(tǒng)集成商（the Emerging Systems Integrators -ESIs） ，如Infosys公司，塔塔公司， Wipro公司，都在通過與GSIs直接展開競爭并贏得多年期的大單外包合同而正向價值鏈的高端發(fā)展。由于GSIs和ESIs都在進入彼此的核心競爭力領域，全球外包產(chǎn)業(yè)將呈現(xiàn)指數(shù)增長，并為雙方帶來機遇。

顯然，對全球交付模式的極高接受度將預示著離岸外包業(yè)務的增長，GSIs 和 ESIs雙方都會為此而積極努力，為自己定位，并從中受益。但是，由于總額為5230億美元的內部IT服務（特別是IT基礎設施管理）要通過全球交付模式外包給GSIs 和 ESIs，所以可定址的IT服務業(yè)可望大幅增長?？偲饋碚f， 根據(jù)Gartner 和Nasscom 測算，IT服務（內部的和外部的）開支，對GSIs 和 ESIs來說，意味著一個驚人的1萬億美元的商業(yè)機會。

ESIs的崛起

ESIs已經(jīng)展示了他們在IT應用管理外包（AMO）和業(yè)務流程外包（ BPO ）方面的專長。在過去的20年間，他們利用他們所開創(chuàng)的離岸交付模式向客戶不斷交付優(yōu)質的、低成本的服務，從而贏得了客戶的信任。他們通過逐步將員工堆積型的工作轉變?yōu)橐咽芄芾淼墓ぷ?，并進而通過在岸-離岸模式轉變成既可定量又可定性的、多年期的外包合同安排，從而開發(fā)出一套行之有效的“滲透與輻射”戰(zhàn)略。多年來，ESI在對其客戶所使用的各種商業(yè)模式有了深入了解的基礎上，開發(fā)出了理解更為深邃的、與行業(yè)無關的業(yè)務模式。

最近有現(xiàn)象表明，基于離岸外包的遠程基礎設施管理（ RIM ）服務發(fā)展勢頭很好。ESIs繼續(xù)運用其 “滲透與輻射 ” 的成功模式，在客戶的IT領域的基礎設施方面尋找新的機遇。在成為BPO領域的引領企業(yè)，繼而成為AMO領域的強有力的競爭者之后，ESIs現(xiàn)正應其客戶的要求，要將客戶大量的基礎設施投資成本降下來，同時通過一種高度整合的、全球分散的IT運作，來提高性能，并延伸和擴充每天24小時的支持服務。

不過，ESIs涉足這項業(yè)務也面臨一些問題，為了能實際承擔任何一項IT基礎工作，這些企業(yè)必須在其能力上進行投資，并構建起所需的各種能力?；A設施管理轉向離岸外包的趨勢，實際上是向GSIs打開了一個機會的窗口，他們可以充分利用自己在IT外包（ ITO ）方面的專長 ，并用它來恢復自己在全球IT領域（AMO, BPO and ITO）的領導地位。

具有前瞻性的、資金充足的ESIs已認識到了這一需要，并在明智地購買一些業(yè)務側重于IT基礎設施的公司，以填補他們所提供的服務中的這一空白。有部分ESIs是通過內涵式的擴張方式來試圖構建自己在這項業(yè)務方面的專長。為此，他們從其它基礎設施密集型的公司聘用一些高級基礎設施專家，并賦予他們權力，去構建一個世界級的ITO實踐。值得注意的是，為了開始這一實踐，他們準備進行重大投資。雖然專長可以通過上述方式得到，但是ESIs中高層領導的整合卻是一個巨大的挑戰(zhàn)。此外，GSIs花數(shù)十年形成或構建起的各種實踐、過程、方法、工具等不可能輕而易舉地在一個ESI組織內部傳承下去并制度化。走內涵式發(fā)展道路的ESIs面臨著與整合和ITO實踐有關的一系列挑戰(zhàn)。

再次輪到了GSIs

有趣的是，雖然這種轉向遠程基礎設施管理（RIM）服務的變化為ESIs提供了可使其業(yè)務大幅增長的機會，但實際上這種機會卻直接到了GSIs的手中。這一優(yōu)勢來自于GSIs通過多年期的大型ITO項目所獲得的寶貴的經(jīng)驗和深邃的見解。他們被稱為ITO產(chǎn)業(yè)的開創(chuàng)者和專家，因為他們有著幾十年接管、完善和管理客戶的全球IT設施和環(huán)境的實踐經(jīng)驗。通過投資于最佳實踐、規(guī)范的流程和方法，以及經(jīng)過測試和驗證的模式或模型，他們已經(jīng)將對ITO交易的管理變成了一門科學。成功的GSIs已經(jīng)創(chuàng)造出一套屬于自己的方法，去精心管理和應對由于人員、流程和技術從客戶的環(huán)境向他們的環(huán)境過渡時所產(chǎn)生的變化。

向離岸外包和全球性交付模式轉變所帶來的機遇偏愛于GSIs，其實是很自然的事情，因為他們慣常于將客戶的基礎設施從該國的某個地方移到另一個國家，通過合并或整合來提高效率和一致性。他們有一個清楚定義的IT服務組合，他們有已經(jīng)驗證的模式和框架，以及解決范圍界定、過渡、穩(wěn)定和管理各種措施的治理結構作為支撐，以便履行服務協(xié)議。可能相對于ESIs來說，GSIs所具有的最令人信服的優(yōu)勢就是他們大量投資于資產(chǎn)支撐型交易的能力。這些GSIs具有大多數(shù)基礎設施外包交易所需的前置式的大量投資以換取多年期外包合同所需要的強烈欲望。

GSIs要想暫時回到產(chǎn)業(yè)舵手的位置，這確實是一個機會。為了鞏固這一位置，他們需要犧牲一些營業(yè)收入，因為他們要將RIM服務轉移到他們的離岸接包地，在這些離岸接包地，服務也會很好或者更好，而且肯定更低廉和更快捷，同時可以得到每天24小時的服務支持。雖然這將導致營業(yè)收入在一定程度上的下降，但是，GSIs會因為使用成本低廉的資源而使其盈利能力得到改善。