IBM咨詢服務(wù)部負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型服務(wù)執(zhí)行的GaryGoldberg告訴《第一財經(jīng)日報》，外包主要分成三個階段：
最早是進行技術(shù)方面的外包，另外演化為業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)場支持。后來，從服務(wù)水平來說，開始愿意有人來專門做服務(wù)?，F(xiàn)在，通過“矩陣”把工作變透明，不需要人在現(xiàn)場，出于成本的考慮可以在別的地方做，這是第二階段。服務(wù)從美國發(fā)展到本土之外來提供，這是第三步要解決的問題。
歐洲起步比美國晚，但已經(jīng)到第三階段，開始到歐洲之外的地方接受服務(wù)。日本目前主要處在第二階段，但是部分企業(yè)的試點已經(jīng)到達第三階段。由于日本人比較挑剔，其關(guān)鍵在是否放心把自己的核心業(yè)務(wù)放到本土以外的地方。而中國還沒有達到第一階段。
根據(jù)IDC的一項統(tǒng)計，過去人們對于BTO的最大顧慮在成本方面，現(xiàn)在是自己的核心業(yè)務(wù)、流程與功能外包后是否100%可靠。業(yè)務(wù)的靈活性是否和自己企業(yè)一樣。
由于聯(lián)想收購了IBM的PC部分，IBM正在為聯(lián)想進行人力資源和供應(yīng)鏈方面的外包。這大概是中國本土企業(yè)在BTO業(yè)務(wù)上的最早嘗試。
客戶從國外派人來建分支機構(gòu)，成本很高，費用方面不合算。
客戶自己建IT部門成本很高；IBM可以攤薄成本。
客戶有流程和技術(shù)上的需要……
基于上述方面，IBM找到了一門生意。
人力資源、財務(wù)、供應(yīng)鏈……內(nèi)容涉及企業(yè)的方方面面。在IBM，一個人可能同時操作幾家公司的軟件系統(tǒng)，或者為十幾家企業(yè)計算工資、統(tǒng)計報表、應(yīng)答客戶咨詢。把這些瑣碎的事情攬下來，以類似“流水線生產(chǎn)”的方式，配以前端的咨詢(對于客戶流程和技術(shù)的改造)，IBM在這門生意中漸行漸遠(yuǎn)，孵化著自己的未來
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