IT外包使得CIO們需要轉(zhuǎn)變角色，發(fā)展自己挑戰(zhàn)未來的能力，重新構(gòu)建本部門的競爭力。

2003年上半年的一天，美國一家知名公司的IT應(yīng)用經(jīng)理快瘋了，她的部下也幾乎要發(fā)動“兵變”了。此前一天，公司宣布：為節(jié)省3000萬美元的成本，公司決定將應(yīng)用程序開發(fā)外包給外部服務(wù)商。聽到這個消息，應(yīng)用軟件程序員們立即沖進(jìn)經(jīng)理辦公室，他們關(guān)心的是同一個問題：這對我意味著什么？我要被解雇嗎？

如今，上述場景已經(jīng)蔓延到了全球。從中等企業(yè)到大型企業(yè)，從北美、歐洲到亞洲，IT戰(zhàn)略外包已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。  

變革的職能

事實上，IT戰(zhàn)略外包在臺灣剛剛出現(xiàn)時，就曾受到一些CIO的抵制。因為他們認(rèn)為企業(yè)IT戰(zhàn)略外包后自己將無事可做，乃至位置不保。杜邦中國區(qū)信息咨訊部經(jīng)理秦彤卻不這么看。杜邦中國公司去年完成了第一輪IT外包的推進(jìn)，到現(xiàn)在已近1年。秦彤的感受是，IT戰(zhàn)略外包對企業(yè)IT部門來說是職能的轉(zhuǎn)變和升華，并且能夠給員工更多的時間去關(guān)注IT對企業(yè)價值和個人成長的作用。當(dāng)然，要做出正確的IT戰(zhàn)略外包，CIO們就必須清楚地知道企業(yè)IT的價值、發(fā)展方向以及長遠(yuǎn)規(guī)劃，知道企業(yè)的核心競爭力。只有這樣，CIO們才能了解到怎樣的戰(zhàn)略外包能夠給企業(yè)帶來最大的效益。CIO們要知道什么是不能放棄的，要有能力識別并從事對公司戰(zhàn)略發(fā)展起決定意義的工作。

杜邦是一家以科研為基礎(chǔ)的跨國公司，早在20世紀(jì)80年代中期就已經(jīng)進(jìn)入中國，目前在中國投資超過7億美元，擁有24家獨資合資企業(yè)，3個分公司，3000多名員工。近年來，中國一直是杜邦增速最快的市場之一，杜邦中國一直保持著兩位數(shù)的年增長率。2003年開始，中國被杜邦列為全球最受關(guān)注的市場之一。顯然，為杜邦這樣業(yè)務(wù)龐雜、變化迅速的公司工作，如何能夠識別企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，并為企業(yè)提供貼身IT支持，這完全是一種全新的挑戰(zhàn)。

“IT戰(zhàn)略外包導(dǎo)致了IT部門職能的變革?！鼻赝绱苏J(rèn)為。繼在北美等地開始嘗試IT戰(zhàn)略外包之后，杜邦又在包括中國在內(nèi)的亞太區(qū)花了半年以上的時間完成了對戰(zhàn)略外包的調(diào)研、評估、方案和管理標(biāo)準(zhǔn)的論證等工作，從而制定出了適合亞太區(qū)跨國家（地區(qū)）、多語種、多文化的解決方案。2003年上半年，包括中國在內(nèi)的亞太區(qū)15個國家和地區(qū)完成了呼叫中心、桌面電腦支持及管理、服務(wù)器的支持管理三大塊IT業(yè)務(wù)的外包。中國區(qū)項目是首個范圍最大、結(jié)構(gòu)最復(fù)雜、而且為非英語的項目，整個中國區(qū)的IT戰(zhàn)略外包服務(wù)已經(jīng)在2003年3月底正式啟用，網(wǎng)絡(luò)及通信管理服務(wù)的IT戰(zhàn)略外包也在未來的計劃之中。 

取舍之道

此輪IT戰(zhàn)略外包后，杜邦I(lǐng)T部門的人力資源安排上凸顯了一個趨勢——軟硬件技術(shù)支持工程師、網(wǎng)管員等具體負(fù)責(zé)運行維護(hù)和技術(shù)支持的IT人員明顯減少或不再保留，密切關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)的IT管理和規(guī)劃人員則明顯增強(qiáng)。這些增加的業(yè)務(wù)人員主要從事新項目的IT解決方案的制訂及實施，項目管理和IT集成，信息安全管理及策劃等工作?！叭绻麑T部門的人事架構(gòu)比作金字塔，我們希望將所有人向精干的戰(zhàn)略管理層次上移，減少或者取消最底層的一般操作人員。”當(dāng)然，杜邦需要保留下來的IT戰(zhàn)略管理人員將會繼續(xù)保持企業(yè)IT的技術(shù)競爭力，并在選擇技術(shù)和管理服務(wù)商上使企業(yè)保持主動。

幾年前，杜邦公司最先在北美實行IT戰(zhàn)略外包時，本著將所有IT專業(yè)工作交給專業(yè)IT服務(wù)商的原則，曾把許多IT專家轉(zhuǎn)移給外包的IT服務(wù)商。但是，很快杜邦就意識到，外包IT并不意味著就不需要IT專業(yè)人員了，因為企業(yè)在制訂和選擇IT戰(zhàn)略時還需要熟悉內(nèi)部業(yè)務(wù)的專業(yè)人員。因此，杜邦不久就又把IT專家們請了回來，繼續(xù)擔(dān)任技術(shù)主管，負(fù)責(zé)技術(shù)戰(zhàn)略制訂和規(guī)劃。

無獨有偶。和杜邦一樣，某跨國公司在去年夏天也將IT基礎(chǔ)設(shè)施管理、數(shù)據(jù)中心運營、網(wǎng)絡(luò)管理、應(yīng)用開發(fā)和維護(hù)支持等業(yè)務(wù)外包給了一家著名的IT服務(wù)商，而且該跨國公司分布在全球的近2000名IT員工都轉(zhuǎn)入該IT公司?！半x開的都是與網(wǎng)絡(luò)、大型計算機(jī)、個人電腦和數(shù)據(jù)庫等與基礎(chǔ)維護(hù)相關(guān)的人員，而公司各部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的IT經(jīng)理仍然保留并扮演重要角色?！边@家公司的中國區(qū)IT副總監(jiān)透露說，IT戰(zhàn)略外包后，精簡后的企業(yè)內(nèi)部IT人員就有更多的精力去做與企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的IT支持了，“沒有誰比內(nèi)部IT人員更能識別和理解企業(yè)內(nèi)部的需求和業(yè)務(wù)創(chuàng)新”。

目前，該公司內(nèi)部的IT人員正在和Siebel合作，為公司打造一個銷售隊伍自動化系統(tǒng)，其目的是提高公司銷售系統(tǒng)的工作效率和質(zhì)量，確立公司在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的行業(yè)競爭力?！巴獍笽T部門更加明確自己在企業(yè)中的職責(zé)所在。”這位IT副總監(jiān)坦承。

所以，IT戰(zhàn)略外包的同時，CIO們需要做好取舍，知道不能放棄什么?！氨Ａ舨㈥P(guān)注公司里的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵員工，關(guān)注他們的想法和技能，這比什么都重要。”曾擔(dān)任墨西哥貝爾公司CIO的Susan H. Cramm認(rèn)為。  

角色的轉(zhuǎn)變

外包之前，企業(yè)IT部門可能會比較簡單地管理外部的IT服務(wù)商，同時自己主要實施和管理內(nèi)部的流程。外包以后，CIO管理外包的伙伴關(guān)系的技巧跟以前就不太一樣。在杜邦內(nèi)部，一些IT主管已經(jīng)轉(zhuǎn)換身份，從原來忙于內(nèi)部IT的運行維護(hù)和實施轉(zhuǎn)向進(jìn)行外部服務(wù)商管理，協(xié)調(diào)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門和外部服務(wù)商，更多地參與IT服務(wù)流程的優(yōu)化和改進(jìn)。這并不是一件容易的事情。一方面需要識別和了解內(nèi)部客戶的業(yè)務(wù)需求，幫助和說服他們進(jìn)行流程創(chuàng)新，提升他們的滿意度；另一方面則要將原來的內(nèi)部流程和管理經(jīng)驗與服務(wù)商進(jìn)行交流與配比，取長補(bǔ)短，從而形成最佳的服務(wù)方案。在做這些工作之前，公司內(nèi)部的管理和評價制度必須首先建立起來，并通過一套完整的數(shù)據(jù)化、制度化的服務(wù)商績效（SLA）評估系統(tǒng)和獎懲體系，確保公司的系統(tǒng)化管理和可持續(xù)成長。所有這些，都需要相當(dāng)長的時間。

“角色的轉(zhuǎn)變需要大量的文案梳理和制訂工作?！鼻赝畬椖繄?zhí)行中的角色轉(zhuǎn)換深有體會，“你還必須具備良好的溝通技巧和讓人信服的管理能力，使服務(wù)商完滿地實現(xiàn)內(nèi)部的業(yè)務(wù)需求?！笔聦嵣希@種移交工作完成以后，作為溝通橋梁的杜邦的IT人員已經(jīng)不再是只低頭做IT業(yè)務(wù)的工程師了。

作為跨國公司，杜邦具有全球協(xié)作經(jīng)營的特色和優(yōu)勢，而IT技術(shù)的廣泛應(yīng)用也極大地方便了杜邦的經(jīng)營。為了盡量減少各地區(qū)的資源重復(fù)，在IT戰(zhàn)略外包上，杜邦也本著整合的原則。2003年初杜邦中國實現(xiàn)的IT戰(zhàn)略外包其實牽涉到了亞太地區(qū)的15個國家和地區(qū)，同時實施就是為了實現(xiàn)杜邦亞太地區(qū)IT資源的共享和交流。例如，像采購這類企業(yè)共有的流程，將至少在亞太15個國家和地區(qū)進(jìn)行，為發(fā)揮團(tuán)隊優(yōu)勢而重新設(shè)計這些流程需要每一個部門的參與。因此，中國的IT隊伍如果在能力上達(dá)到一定程度，就有可能參與到亞太甚至全球的管理團(tuán)隊中。

在中國的IT戰(zhàn)略外包項目完成不久，秦彤就在繼續(xù)擔(dān)任中國區(qū)信息咨訊部經(jīng)理的同時，兼任了亞太區(qū)采購事業(yè)部信息咨訊經(jīng)理，有機(jī)會參與到杜邦亞太區(qū)采購事業(yè)部IT戰(zhàn)略的制訂、規(guī)劃和資源利用，參與全球電子化采購系統(tǒng)在亞太區(qū)的推廣實施和亞太采購中心的IT支持。“這是一個挑戰(zhàn)，要有能力協(xié)調(diào)各種不同地區(qū)的文化，梳理一個合適的方案?！鼻赝恢闭J(rèn)為說服業(yè)務(wù)部門去接受新的流程是一個非常磨練人意志力和領(lǐng)導(dǎo)力的過程。在推進(jìn)中國地區(qū)的戰(zhàn)略外包變革時，秦彤曾在幾個月的時間里到杜邦中國地區(qū)的幾十個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行演講和交流，對新方式的好處進(jìn)行面對面的溝通，游說新方式的好處。

今年3月，杜邦全球副總裁兼CIO Bob Ridout將造訪中國并拜訪一些重要生意伙伴。Ridout要求這次拜訪不是通常禮節(jié)性的拜訪，而是與客戶一對一的深入交流與溝通。“這是杜邦的IT部門充分了解自己的角色并且進(jìn)行轉(zhuǎn)型的絕好體現(xiàn)?！鼻赝f。

 來源:IT經(jīng)理世界