2007年4月18日至20日，2007中國呼叫中心及企業(yè)通信大會在上海光大會展中心國際大酒店隆重召開，以下是專題演講實(shí)錄：
主持人：再次感謝王淑信，她把這么多的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)毫無保留的拿出來跟大家共享，我知道大家一定有很多的問題想跟王淑信交流，沒有關(guān)系，我們會后會有很多的時間進(jìn)行更細(xì)致的溝通。接下來很榮幸的請到了上海易方客戶服務(wù)總監(jiān)夏杰作先生，他有很多的經(jīng)驗(yàn)和體會要跟大家交流和分享，夏總帶來的是“新市場環(huán)境下的外包呼叫中心經(jīng)營對策”，有請夏杰。
說到新市場的變化，首先還是要回顧一下整個外包呼叫中心的發(fā)展歷程。實(shí)際上整個中國的外包呼叫中心從萌芽到現(xiàn)在大約經(jīng)歷了十年的時間。比較公認(rèn)的一個起始點(diǎn)是1998年，到現(xiàn)在為止也就實(shí)際上短短的10年。但是在這短短的十年當(dāng)中我們呼叫中心整個行業(yè)走過了不平坦的道路。這十年雖然是作為一種新興的行業(yè)，進(jìn)入這個行業(yè)的人來的時候都是帶著美好的崇敬，但是事實(shí)上入行以后在經(jīng)營過程當(dāng)中大家也發(fā)現(xiàn)，前幾年我們經(jīng)常碰到生存的考驗(yàn)。所以這個狀態(tài)用莎士比亞著名的戲劇對白就是“生存還是死亡”這樣一個主題一直縈繞在我們的腦海中。
我們會發(fā)現(xiàn)在這過程中，每過幾年原來聽起來做的非常優(yōu)秀的公司逐漸慢慢的步入邊緣，同時又有一些公司崛起這樣的現(xiàn)象。另外一方面剛剛開始的幾年，從市場狀況來講是比較狹窄。主要是由于跨國企業(yè)進(jìn)入中國以后，把客服中心的理念也帶到中國，有一些知名的大型國企，比如說電信、銀行也有這方面的需求。這些客戶總體來說對項(xiàng)目內(nèi)容、運(yùn)營、結(jié)果的要求也比較高，所以形成專業(yè)壁壘。這樣表面上當(dāng)項(xiàng)目招標(biāo)書發(fā)出來以后，似乎是競爭者紛至沓來，但是實(shí)際上最后在項(xiàng)目具體落實(shí)時其實(shí)就這么幾張面孔，少數(shù)幾個人在那里角逐。這也是幾年經(jīng)常在業(yè)內(nèi)可以發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象。但是不管怎么樣，這些企業(yè)能夠存活到現(xiàn)在，并且能夠不停的發(fā)展壯大，應(yīng)該說他們都積累了相當(dāng)多的經(jīng)驗(yàn)，然后也形成了自己的特色。但是由于外部市場環(huán)境一直處在變化當(dāng)中。所以不能說他們的經(jīng)驗(yàn)特色構(gòu)成了盈利模式，實(shí)際上外包呼叫中心還沒有一套非常成熟的盈利模式。
那么近一兩年外包呼叫中心的老總、管理層臉上已經(jīng)有了一些笑容的，這是因?yàn)樽罱粌赡甑男枨蟊容^蓬勃，那么持續(xù)的增長還是因?yàn)槭袌雠畈枨蟮囊环N慣性所帶來的。就現(xiàn)在的市場狀況而言，我們從行業(yè)上來看，保險(xiǎn)、電信仍然保持著比較飽滿的需求。隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，近年來一種新的市場利潤正在形成，比如說現(xiàn)在的制造業(yè)，大家都知道過去的20年，中國制造業(yè)經(jīng)歷了世界工廠的過程。作為整個世界經(jīng)濟(jì)、特別是歐美經(jīng)濟(jì)的后臺加工廠，中國的制造業(yè)經(jīng)歷了飛躍的過程。這個過程當(dāng)中可以看到很多企業(yè)原先是由一家作坊，然后一夜會成為一個產(chǎn)業(yè)公司，一個工業(yè)企業(yè)，這種過程似乎看上去非常夢幻，但是這個卻實(shí)實(shí)在在在我們身邊發(fā)生著，而且這樣的例子也是舉不勝舉。比如像重慶的“鐘聲”，“鐘聲”只不過原來是修摩托車的一個修車行，現(xiàn)在它已經(jīng)在摩托車企業(yè)當(dāng)中成為數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。也完成了資本的積累，另外一個就是通過對國內(nèi)、國外的先進(jìn)的合作與學(xué)習(xí)，他們得到了經(jīng)驗(yàn)的積累。資本的積累使得這些企業(yè)能夠進(jìn)一步的創(chuàng)新，能夠去發(fā)展，經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)使得這些企業(yè)學(xué)到了許多國外的先進(jìn)管理理念。其中對他們來說印象最深的，最使他們刻骨銘心的可能就是品牌力量。原來處在后臺的加工廠意識到了品牌的重要性。所以有了資金和經(jīng)驗(yàn)積累，接下來的夢想就是形成自己的品牌，他們要從后臺的加工廠角色變成品牌制造商。所以這些企業(yè)紛紛在市場營銷、自由品牌樹立方面加大了投資力度。市場營銷也好、CRM客戶關(guān)系管理也好，這兩塊引起他們的重視。所以這一部分的客戶或者說這一部分的制造型企業(yè)或者說現(xiàn)在已經(jīng)成為我們外包呼叫中心行業(yè)的潛在客戶。所以這部分的增長是顯而易見的，我覺得業(yè)界的同仁也不可小視。
其他的行業(yè)比如說金融業(yè)，金融業(yè)從2001年到2005年實(shí)際上經(jīng)歷了我國股票市場上比較漫長的熊市，2006年中國的股市開始走牛，2006年開始各類的券商也好、基金也好又如雨后春筍一樣的涌現(xiàn)出來了。這些基金和券商在06年經(jīng)營發(fā)展，同時還得益于無線通訊領(lǐng)域和英特網(wǎng)的高速發(fā)展，使得交易和溝通比以前大大的便利。所以無論是資訊服務(wù)也好還是吸引個人投資者也好，呼叫中心這一塊都可以直接的為他們帶來效益。所以有一些規(guī)模較大的、管理理念比較成熟的券商或者是基金，自己也建立了呼叫中心，但是一般來說都比較小。所以當(dāng)行情火爆的時候，這些呼叫中心往往不能承擔(dān)話務(wù)量的負(fù)荷。所以這一塊以后也將成為外包呼叫中心的一個增長點(diǎn)。
其他的比如說軟件業(yè)、IT服務(wù)業(yè)、教育業(yè)、旅游業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、展會業(yè)這兩年一直表現(xiàn)的非常活躍。相對十年市場歷程初期來說，我們現(xiàn)在的市場應(yīng)該說情況非常良好，已經(jīng)到了百花齊放的程度。從企業(yè)的資本性質(zhì)來講，近幾年一個明顯的變化就是民營企業(yè)的發(fā)展非常迅速。原來這些企業(yè)還集中在制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和高新領(lǐng)域?，F(xiàn)在來說我們可以從媒體渠道商、自己的日常業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)現(xiàn)，他們在各個領(lǐng)域都開始嶄露頭角，甚至在某些領(lǐng)域已經(jīng)超然成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。所以有人說二十一世紀(jì)是民營企業(yè)的世紀(jì)，但是民營企業(yè)的行情已經(jīng)悄然而起了，所以這個機(jī)遇也要把握。
市場的狀況是這樣的話，我們外包呼叫中心如何做出相應(yīng)的適勢的對策呢？我認(rèn)為現(xiàn)在的外包呼叫中心企業(yè)首先還要在意識上做一個轉(zhuǎn)變。以前一談到外包呼叫中心就說要放眼全球，因?yàn)檫@個行業(yè)是從海外移植過來的。在海外這個行業(yè)由于成本、技術(shù)壁壘已經(jīng)到了一個可能滯后的瓶頸期。但是我們中國、亞洲地區(qū)可能是由于勞動力成本的低廉，我們很有競爭力。以后大家甚至?xí)J(rèn)為，中國會成為世界的呼叫中心。但是實(shí)際上我認(rèn)為，特別是歐美市場而言，實(shí)際上中國的外包業(yè)務(wù)前景不榮樂觀。因?yàn)槲覀儾痪哂姓Z言優(yōu)勢，特別是相對印度，甚至我們對東南亞國家，比如說像馬來西亞、新加坡也不具備語言優(yōu)勢，所以這一塊的外包業(yè)務(wù)，對我們來說看上去很好，但是實(shí)際上不太實(shí)際。相對來說國內(nèi)的這一塊業(yè)務(wù)需求正在蓬勃發(fā)展，這是實(shí)實(shí)在在的，就在我們眼皮底下。
說到實(shí)在這個話題，業(yè)界的另外一種情況是什么呢？就是說有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或者管理層，是從海外歸來的，或者直接就是外資背景。所以他認(rèn)為無論是業(yè)務(wù)的開展、人員的架構(gòu)、還是軟硬件的體系都是應(yīng)該照搬海外的。他認(rèn)為這就是把先進(jìn)帶到國內(nèi)，那么我認(rèn)為其實(shí)照搬有時候會碰到一定水土不服的問題。另外不愿意在這方面減少投入，適勢對中國市場進(jìn)行變化，也是因?yàn)樗X得這樣能夠保證自己的服務(wù)質(zhì)量。但是事實(shí)上這樣的企業(yè)有時候會出現(xiàn)這樣的情況，雖然他一直在努力的做業(yè)務(wù)，但是由于他所面對的這一塊客戶總量不是很多，因此，雖然一直在做，但是卻一直在虧。我不知道近幾年是怎么樣，在發(fā)展的初期這種情況是出現(xiàn)的。所以這樣的企業(yè)如果在同一個市場上比較多的話，那么外企這一塊的精美小蛋糕就更不夠分了。
我們回到行業(yè)的規(guī)律上說，其實(shí)一個行業(yè)、一個新興行業(yè)就其整個發(fā)展歷程來說，大概普遍來說都是經(jīng)歷三個歷程，一個是萌芽期，在這時期市場開始形成當(dāng)然是因?yàn)橛行枨蟮目蛻舢a(chǎn)生。但是這些客戶對業(yè)務(wù)本身或者產(chǎn)品本身是不夠了解。那么在對產(chǎn)品和質(zhì)量的權(quán)衡上，產(chǎn)品的價(jià)格和質(zhì)量的權(quán)衡上來說，這些客戶往往更在乎的是價(jià)格。這個時候在市場的進(jìn)入者角度而言，尤其是大家都看到有一個新的市場誕生，所以過江之鯽都往里面跳，魚龍混雜，接來就經(jīng)歷一個發(fā)展期。那些客戶跟行業(yè)內(nèi)的從業(yè)企業(yè)進(jìn)行溝通以后，他們也漸漸的對這個企業(yè)有所了解，從不懂行開始變的懂行，這個市場競爭開始激烈，出現(xiàn)大魚吃小魚，然后逐漸的市場步入成熟期，這個時候價(jià)格已經(jīng)比較公開和透明，不是問題了。質(zhì)量要重于價(jià)格，競爭加劇。這個時候行業(yè)內(nèi)的甲方公司（委托公司）可能對這個產(chǎn)品本身或者是運(yùn)營項(xiàng)目本身非常的熟悉，因?yàn)楹芏嗫蛻艄井?dāng)中相關(guān)的負(fù)責(zé)人可能就是外包呼叫中心當(dāng)中原先的從業(yè)人員。所以大魚吃小魚的時間已經(jīng)過去了，大魚開始吃大魚，壟斷性企業(yè)開始出現(xiàn)。那么就這三個市場階段來說，我認(rèn)為現(xiàn)在的市場階段是處在初期的后端。所以價(jià)格仍然是競爭比較強(qiáng)勁的一個因素。大多數(shù)的客戶在選擇外包的過程當(dāng)中還是比較注重價(jià)格。
所以應(yīng)對現(xiàn)在的市場需求，我認(rèn)為降本增效是一個很重要的問題。這一點(diǎn)對各類的企業(yè)可能反映的策略會不同，那么如果是對外界或者是外資型的企業(yè)來說，我認(rèn)為首先應(yīng)該是本地化的問題。其實(shí)本地化的問題，在這10年歷程當(dāng)中，我覺得外資型的企業(yè)在這方面表現(xiàn)比較突出一些。本地化相對還比較差。那么實(shí)際上本地化不但能夠降低人力成本，降低人力成本只不過是其中一個，但是對一個勞動密集型的產(chǎn)業(yè)說可能確實(shí)很大一塊。比如說有外資背景的呼叫中心，一個部門的領(lǐng)導(dǎo)工資可能是相當(dāng)于所有下屬工資的部屬總和。這個降本可能會比較顯著一些。除了人員成本降低以外，更重要的是本地化能夠使得企業(yè)的經(jīng)營更適合國企。因?yàn)橹袊且粋€文化方面源遠(yuǎn)流長的過程，跟西方的歐美企業(yè)差別很大，所以在這方面我不認(rèn)為歐美的領(lǐng)導(dǎo)者，這些老外未必對中國的市場完全的了解，雖然是中國通但也可能水土不服。這一點(diǎn)是證明的。
我們可以看到幾乎所有在華優(yōu)秀企業(yè)的分支，比較優(yōu)秀的都是本地化方面做的比較好的公司。比如說快餐業(yè)里面就有肯德基和麥當(dāng)勞，很顯然肯德基的本地化比麥當(dāng)勞的好多了，當(dāng)然還有其他的一些因素，但是本地化是很關(guān)鍵的一個方面。所以本地化首先是這些企業(yè)首當(dāng)其沖要進(jìn)行改變的。
其次就是價(jià)格和服務(wù)，在這些行業(yè)市場初期，有很多人都不懂行，客戶也不懂。很難進(jìn)行一個量化的分析，所以客戶對價(jià)格的制訂有時候不是按照市場規(guī)律進(jìn)行的，有的很奇怪按照自己公司的成本，在成本之上可能會有一個比例。然后不能夠接受他的價(jià)格，他寧愿不做。但是如果有實(shí)際上的客戶需求、市場需求價(jià)格存在，他也不愿意做很好的變動。前幾年也存在這樣一個比較奇怪的現(xiàn)象。有些公司說我不能降低我的成本，因?yàn)槲业某杀臼莵碜杂谖铱茖W(xué)運(yùn)營的架構(gòu)，這個架構(gòu)是一定要有甲乙丙丁，是有機(jī)器，正因?yàn)榧軜?gòu)的存在所以很精密，所以出來的東西才有質(zhì)量。那么市場初期是發(fā)展的，初期的需求和成熟期的需求是不同的，即便是價(jià)格也是因人而異，就像一個買東西的人來買一個巴西饅頭，你硬要賣給他哈根達(dá)斯，他也是不能接受。你要做高端的話也好辦，就是你放棄大眾市場。
我認(rèn)為總的來說降本增效是讓成本要效率，機(jī)構(gòu)來說還是老問題，某些公司認(rèn)為一個和國外照搬過來的機(jī)構(gòu)模式是必要的，但是就實(shí)際情況來看有些機(jī)構(gòu)分工過于精細(xì)，必須有重復(fù)性，所以造成了在某些細(xì)小的環(huán)節(jié)上成本和效率產(chǎn)出并不是非常成正比。我今天因?yàn)闇?zhǔn)備比較匆忙，所以沒有圖示，大家只能聽我講，不好意思。
機(jī)構(gòu)的精簡也是一個比較嚴(yán)峻的問題。那么機(jī)構(gòu)如果是臃腫龐大的話，就使得你對有快速需求的人反映遲緩。現(xiàn)在新增市場的客戶往往都是這樣的客戶，他對質(zhì)量的要求可能不是很高，但是他可能對這個流程要求比較短、比較倉促，對結(jié)果的需求比較快，所以現(xiàn)在的初期市場要來運(yùn)作的話，可能速度要大于質(zhì)量。另外在這種情況下，降本增效以后畢竟也是在低成本的模式下進(jìn)行運(yùn)作。那么低成本的模式運(yùn)作實(shí)際上就是也要求你有數(shù)量、有速度，否則的話可能各種方面的周轉(zhuǎn)就不靈。比如說一個駱駝可以兩周不吃東西，但是一只兔子的話可能兩天不吃東西就要死掉了。另外還有適應(yīng)客戶的能力，企業(yè)制度改革以后實(shí)施力度、成功擴(kuò)張后的速度，這些都是問題。
那么就上述的問題干說也沒有意思，我舉一個其他行業(yè)的例子，我不知道在座的各位對其他行業(yè)相似類型的企業(yè)有沒有關(guān)注。我這里想舉一家酒店的例子。酒店的名字叫如家。如家是2003年開始起家的，開始的時候只有10家店，到06年的時候已經(jīng)超過了100家。同年它在美國納斯達(dá)克上市。在當(dāng)年納斯達(dá)克上市公司當(dāng)中，它被評為資產(chǎn)和績效最佳的公司。那么這個中國在納斯達(dá)克上市的公司當(dāng)中也是罕見。我不知道大家有沒有住過如家，這里離我們比較近的有徐家匯的一家。但是徐家匯我去過，要到這家店去入住的話要提前三天做預(yù)定，否則沒有房間。為什么呢？很簡單，生意好！好到什么程度呢？入住率百分之百。這樣的酒店我也只在如家聽說過，其他沒有。那么這個成績是不是徐家匯酒店因?yàn)榈乩憝h(huán)境好，位置好，它是一個特例呢？不是這樣的。如家現(xiàn)在一百多家店當(dāng)中大概現(xiàn)在有將近半數(shù)入住率都能達(dá)到百分之百。其他的酒店效益也不錯，總體來說如果全部加起來平均的話總體入住率也能超過90%。那么這個入住率是其他星級酒店無法望其相備的。如家為什么取得這樣的成家呢？按我的理解來說就是順應(yīng)了市場的變化，是策略的勝利。
我們來看看動因是什么？在攜程網(wǎng)上顯出來的，有兩類深增量非常明顯，一類就是名企的商務(wù)人員，還有一類工薪階層的自費(fèi)游這樣一塊，一對夫妻帶著一個小孩，或者說朋友。但是這一類人希望自己有一個溫馨的旅程，但是他們帶的預(yù)算又不是很多。什么樣的價(jià)格他們比較能夠接受呢？兩百塊一天。那么兩百塊一天的旅館又能夠提供溫馨的條件和適宜的服務(wù)，當(dāng)時市場上有嗎？很少。因?yàn)檫@個時候星級酒店在做什么呢？星級酒店三星在追四星，四星在追五星，五星在鬧五星。那么這些星級酒店之間都在位晉升各自的星級對手，在他們所看的見的市場里面設(shè)計(jì)競爭策略，打的不可開交。造成的情況是什么呢？那幾年除了一些少數(shù)的五星級酒店以外，包括一些五星級酒店，三星和四星的酒店一般來說虧損的居多。這當(dāng)中情況比較嚴(yán)重的是三星級酒店。因?yàn)槿羌壘频暌话阍趪鴥?nèi)的普遍定價(jià)是三百多塊，這是一個很要命的價(jià)格，這個價(jià)格是高不成、低不就。所以三星級酒店當(dāng)時投入產(chǎn)出比最差，房間空置率最高。
新的市場力量搞清楚了，現(xiàn)狀、競爭對手和行業(yè)的業(yè)態(tài)也搞清楚了，如家就適勢而上，結(jié)果一炮打響。兩百塊錢一間的價(jià)格怎么去賺錢呢？很簡單就是降本增效。如家在降本增效方面給我們提供了很好的范例。這當(dāng)中有很多的方面。我舉幾個最關(guān)鍵的，房子。酒店肯定是一座房子。那么星級酒店是怎么樣的架構(gòu)呢？買的，大部分都是買的，造，造完了以后折舊，成本很高。如家呢？不買。租，全部租。輕裝上陣。接下來就是人員。成本第二是管理人員。五星級酒店管理人員有五個層次，這算少的，總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、服務(wù)員。如家呢？三層，店長、值班經(jīng)理、服務(wù)員。一個頂兩個。再下來就是基本的服務(wù)人員。服務(wù)人員一個比例是這樣子的，星級酒店每一百間的標(biāo)準(zhǔn)房間配比是一百到兩百人。如家是30到35個人。也就是說這一塊的人員成本如家只有前者的1/3或者1/6。然后是管理經(jīng)營和擴(kuò)張的模式。星級酒店很簡單，賺錢了再投資，造房子折舊，然后同業(yè)經(jīng)營，步履比較遲緩、負(fù)擔(dān)比較重。如家是什么樣呢？加盟連鎖，搞全國聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營，搞電子商務(wù)。星星之火可以燎原。那么這就是如家，一個充分了解市場變化后進(jìn)行大膽創(chuàng)新的企業(yè)范例。有人會說，如家是好，如家是一個典范，但是我們現(xiàn)在已經(jīng)外包呼叫中心，我已經(jīng)做了多年，那么賺也賺了，虧也虧了。我們現(xiàn)在的投入就像您所說的，我們投入也比較大，如果飯店的話我已經(jīng)是錦江飯店，是五星級的飯店。那么如果你真的覺得如家好，錦江下面還有錦江之星。所以大家如果覺得市場的變化是真真切切發(fā)生的話，我們應(yīng)該順應(yīng)它。我希望外包呼叫中心可以多幾家如家和錦江之星。
說到這里，有很多其他的企業(yè)會說有其他突破點(diǎn)，有很多企業(yè)希望在外延上動腦筋，就是在呼叫中心的外延上增加，做DMS的部門，要做自有的品牌。那么這個想法是比較好的，但是牽涉到的面非常廣，有些面基本上是超出了呼叫中心原先所應(yīng)有的經(jīng)驗(yàn)和能力。比如說這樣做的話，有很多業(yè)務(wù)范圍是呼叫中心從來沒有有過的，一個適合做DMS產(chǎn)品的確定，然后有怎么樣的采購策略、物流和配送，然后產(chǎn)生的綜合營銷，這就涉及了整個產(chǎn)品的營銷、供應(yīng)鏈管理、市場控制，所以事先沒有相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和事先配制的話，客觀的講這種模式也是難以成功的。因此創(chuàng)新也是在一定的基礎(chǔ)上進(jìn)行。我認(rèn)為外包呼叫中心還是應(yīng)該立足于本行、本業(yè)，從做專的方向來去做強(qiáng)，而不是做大做強(qiáng)，把自己的外延擴(kuò)大或者多元化經(jīng)營。
然后在做專的基礎(chǔ)上，再擁有大量的客戶的基礎(chǔ)上，要樹立品牌意識，逐漸的從加工型向頭腦型轉(zhuǎn)變。我相信不久的未來外包呼叫中心的品牌時代即將會到來。到那個時候一個著名的、有品牌的知名外包呼叫中心可能會變成一個產(chǎn)業(yè)公司、客服公司一個產(chǎn)業(yè)優(yōu)劣的標(biāo)志。這個時候知名的客戶也會以跟知名的外包呼叫中心合作為榮。就像廣告詞說的那樣“造一座房子要配的上科樂龍頭”。
謝謝大家。
主持人：雖然沒有PPT演示，但是夏總的娓娓道來仍然吸引了我們各位。所以再次感謝夏總。今天的講座就到此結(jié)束。大家辛苦了。
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