接觸過SAP、Oracle或者Sieble的系統實施過程，你不得不強烈的感覺到這個系統以及這個系統的背后所體現出來的一股高高在上的理念氣勢，一份高瞻遠矚的企業(yè)戰(zhàn)略，一套無微不至的實施方法論。難道這就是我們的差距？難道我們就只會做產品？
曾經有客戶置疑咨詢顧問：你們的顧問一分鐘怎么會產生3美元的效益？！可是咨詢顧問答到：是的，我們的顧問不會一分鐘產生3美元的效益，可是我們的顧問，我們顧問身后的知識體系，可以讓你避免一分鐘損失1000美元！
欣喜的是，我們國內的管理軟件廠商已經看到了差距，用友的咨詢顧問預備班是一個明顯的信號，而眾多的本土的管理咨詢公司的成立和發(fā)展也在促進著業(yè)界的成熟。
每個廠商的系統都是獨特的，它有自己的體系架構，有自己的核心價值點，有自己的價值理念，有自己的管理風格，而項目實施所涉及的不僅僅是技術問題，更多的是業(yè)務經營范疇的。因此，每個廠商的實施方法論都是不同的。SAP的過程參考模型、ASAP和Oracle的AIM方法論有著迥然不同的風格，甚至同是SAP系統，過程參考模型和ASAP也是側重點不同，過程參考模型主要應用于大規(guī)模的、成本高周期長的大型項目，而ASAP則是SAP的快速實施方法論，適用于中小型項目。
CRM系統作為管理軟件的一個子集，和ERP有著密切的關系。二者作為管理軟件系統，都體現一定的管理理念，ERP側重與企業(yè)內部的資源整合，中心在產品和成本；CRM側重于企業(yè)前臺的銷售市場的資源整合，中心在客戶。但是，作為一套功能強大的管理軟件系統，其實施戰(zhàn)略和實施方法論是有相通之處，借鑒之處的。
實施戰(zhàn)略
在討論實施方法論之前，不得不先討論實施戰(zhàn)略的重要性。實施戰(zhàn)略作為整體性的框架，是實施戰(zhàn)術安排的基礎和方向。實施戰(zhàn)略與期望目標緊密相關，它取決于客戶需求、現有IT系統和基礎結構，以及經營組織（如受影響的部門、用戶數、地理位置等）。
在ERP系統實施時經常采取的戰(zhàn)略是：總體規(guī)劃、分布實施；而在相對規(guī)模、復雜程度都小于ERP系統的CRM系統來說，革命性實施較好，在一個組織或經營單位內同時實施整個系統的多個模塊，充分利用了新系統的內在集成性的優(yōu)勢。
當然，針對集團或跨區(qū)域性企業(yè)項目，我們可以采用滾動實施的戰(zhàn)略，在集團公司的某個部分或單元實施部分模塊，然后利用拷貝等技術推廣到其它部門、地區(qū)或子公司。
在實施戰(zhàn)略中還有一個重要的方面，就是軟件廠商或服務商與客戶的實施關系，即推與拉戰(zhàn)略。拉戰(zhàn)略意味著公司在必要的專家支持下自己實施系統，推戰(zhàn)略意味著外部的咨詢顧問以最高管理層的名義實施系統，并在項目結束時向最終用戶解釋。
目前比較流行的是推戰(zhàn)略：咨詢公司推銷承包項目的思想，收取高額實施費用并保證實施時間，以組織性概念描述方案，根據方案成本和交貨時間被縮減，其他廣為人知的收益、投資回收期等將導致革命性的實施方法，配有龐大的難于管理的項目小組，決定性的成功要素是高層領導的支持和實施時間。人員對系統有抵觸心理，經驗越少，時間越長。
這種模式有兩個不尋常的因素：一是環(huán)境不可知，二是實施一個系統并應對低層次（有時候不僅僅是低層次）用戶的抵制，其成本很高。
我們提倡拉戰(zhàn)略，因為咨詢顧問對公司和公司對系統的了解同樣都不深?？蛻魶]有購買項目成功的責任。這樣壓力小，投資少，由客戶每天控制項目，咨詢顧問從公司內部推動項目，對其特定的知識負責。系統項目是為最終用戶的，但是IT部門是實施的最佳途徑。
項目實施是一個活躍的基礎，在運行的CRM系統上獲得結果越快，內容越多，項目成員、用戶和管理層就會越高興越有動力。問題主要不在于成本和資源。有效學習是通過正運行的系統上的不斷嘗試和錯誤完成的，而不是在課程和測試環(huán)境中。
當然拉戰(zhàn)略的關鍵成功因素是：啟動項目和關鍵時刻有最高管理層的支持；第一個項目的概念要清晰；要謹記循序漸進，重要的東西不可能一下子實現；客戶可以自己管理此項目（在外部專家的支持下）；一個熟悉系統的合作商，愿意分享知識，進行知識傳遞；
在討論實施戰(zhàn)略后，我們就可以設計具體的實施戰(zhàn)術安排了，當然依據就是我們的實施方法論。一個優(yōu)秀的實施方法論，是企業(yè)成功實施CRM系統的關鍵。而對一個企業(yè)來說，CRM項目的成功與否可以由以下三個實施結果衡量：
1、銷售收入是否增長
2、銷售利潤是否增長
3、客戶滿意度是否提升
為了實現以上目標，我們開發(fā)出階段性項目實施方法, 整個實施過程由六各階段組成，即項目規(guī)劃階段、需求定義階段、定制開發(fā)階段、測試階段、初始化階段以及系統上線階段。下面對CRM實施方法論進行詳細說明。
第一階段：項目規(guī)劃階段
1、售前方案與建議書；
2、參與審核合同的技術協議；
3、確定實施隊伍，成立項目組織結構；
4、項目啟動會議：
討論項目目標
確定計劃和安排
定義職責和分配資源
形成文檔項目實施方案，包括里程碑、活動和每個人的職責；
5、用戶需求初步采集（用戶需求調查問卷）；
6、建立工作分解結構（WBS）；
形成文檔項目工作分解結構報告；
7、建立整體的項目計劃：
范圍定義
資源分配
費用結算
任務安排
初步項目計劃
計劃審核審批
形成文檔項目計劃；
8、發(fā)布詳細的工作描述（SOW）；
形成文檔項目實施工作手冊（WorkBook）
第二階段：需求定義階段
1、用戶走訪調查；
2、確立并文檔化整體的系統結構；
3、數據分析并建立數據模型；
4、結構化功能分析定義；
5、界面分析定義，確立并文檔化應用視圖；
6、定義用戶和用戶權限需求；
7、審核數據模型，發(fā)布應用藍圖；
8、定義并文檔化需求設計規(guī)則；
9、以CRM產品的核心功能為基礎，編寫并形成文檔用戶需求分析報告；
第三階段：定制開發(fā)階段
1、系統層：
系統架構定義
數據庫定義，形成文檔 ERD圖
形成系統設計文檔
2、組件層：
設計：
I. 功能設計
II. 界面設計
III.系統管理設計
編碼：
I. 開發(fā)
II. 編碼預排內部單元、系統測試
3、系統集成；
第四階段：測試階段
1、用戶運行環(huán)境測試；
2、業(yè)務功能測試；
3、項目組的質量管理小組進行回歸測試，形成最終文檔測試辦公；
4、建立問題跟蹤系統進行跟蹤管理；
第五階段：初始化階段
1、系統運行環(huán)境軟硬件安裝配置；
2、CRM系統安裝配置；
3、系統初始化數據整體與轉換；
4、用戶及權限設置，初始化數據設置；
5、進行用戶應用測試；
6、建立用戶初始化標準庫，發(fā)布應用；
第六階段：系統上線階段
1、技術培訓，發(fā)布系統安裝手冊和系統管理員手冊；
2、用戶培訓，發(fā)布用戶操作手冊；
3、清理最初用戶和試運行數據；
4、移交系統以及管理員密碼；
5、系統驗收，正式上線；
我們可以看出，在CRM實施方法論中，定制開發(fā)作為主要工作，項目實施中更多的體現出規(guī)范的軟件過程理念。更多的CRM產品基于J2EE平臺，充分利用面向對象技術，所以在CRM實施過程中一直貫串著先進的技術和理念。例如：在需求分析時，咨詢顧問更多的采用用例圖等圖形化語言，將用戶需求對象化抽象化，使CRM實施過程建立在一個面向對象的基礎之上，使項目定制更模塊化集成化功能更加強大靈活。
國內的客戶在軟件選型時將更多的目光投向了國內軟件提供商，我們在追趕國外軟件的產品體系時，更要依托本土優(yōu)勢形成管理理念、項目實施方法論等的領先，真正與國外的軟件狼們站在同一起跑線同一競爭點上！
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