戴爾帶給中國(guó)ＰＣ業(yè)太多的震撼。
1998年正式進(jìn)入中國(guó)時(shí)，許多人認(rèn)為戴爾直銷模式不適合中國(guó)國(guó)情，將“水土不服”，國(guó)內(nèi)廠商對(duì)其大軍壓境也不以為意。但到了戴爾中國(guó)迎來(lái)在華5周年慶典的2003年時(shí)，其年?duì)I業(yè)額已從當(dāng)初的2億多元，直線上升至200多億元，5年躥升了100倍；其所占市場(chǎng)份額也從不足1％上升至目前的7．3％，成為中國(guó)市場(chǎng)上最大的國(guó)際計(jì)算機(jī)品牌。中國(guó)也已是戴爾在全球的第四大市場(chǎng)，戰(zhàn)略地位日漸重要。
市場(chǎng)上開(kāi)始蔓延“戴爾焦慮癥”。在ＩＴ評(píng)論人士方興東看來(lái)，曾將康柏等國(guó)際品牌收拾得服服貼貼的聯(lián)想，在戴爾咄咄逼人的市場(chǎng)攻勢(shì)下，依然處于步步防守的被動(dòng)局面。他曾表示，真正有能力和有野心摧毀聯(lián)想核心競(jìng)爭(zhēng)力的，只有戴爾?！耙?yàn)?，只有戴爾的核心?jìng)爭(zhēng)力建立在ＰＣ之上。ＩＢＭ的核心是ＩＴ服務(wù)，惠普的利潤(rùn)支柱來(lái)自于打印機(jī)和耗材等?！?BR>去年年底，聯(lián)想公布財(cái)務(wù)報(bào)告后，分析師在預(yù)測(cè)其未來(lái)前景時(shí)，對(duì)于戴爾在中國(guó)市場(chǎng)上的凌厲攻勢(shì)給聯(lián)想未來(lái)的壓力表示了憂心。分析師們認(rèn)為，戴爾今年在中國(guó)市場(chǎng)將以兩位數(shù)的增長(zhǎng)速度發(fā)展。
“一個(gè)對(duì)技術(shù)沒(méi)有太多追求，卻在崇尚技術(shù)的ＩＴ產(chǎn)業(yè)勝出；一個(gè)看似簡(jiǎn)單明了的直銷模式，卻讓那些采用更為復(fù)雜的分銷體系的電腦廠商感到神秘莫測(cè)?！庇腥诉@樣形容戴爾公司。
戴爾公司最突出的能力就在于能精確地找到高技術(shù)產(chǎn)品市場(chǎng)的切入點(diǎn)，迅速搶奪對(duì)手的市場(chǎng)份額。4月16日ＩＤＣ發(fā)布的報(bào)告顯示，戴爾今年第一季度的ＰＣ銷量達(dá)到770萬(wàn)臺(tái)，超越了惠普，重返ＰＣ銷量第一的寶座。它簡(jiǎn)單而又囂張的模式，在市場(chǎng)上總是能完成在別人看來(lái)“不可能完成的任務(wù)”。
戴爾公司表示，實(shí)踐證明，在一種新產(chǎn)品走向成熟時(shí)，“戴爾模式”總是能讓該公司在相應(yīng)市場(chǎng)上占得有利地位。在鞏固個(gè)人電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位后，戴爾不斷涉足高端便攜電腦、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)系統(tǒng)、工作站、交換機(jī)、掌上電腦、打印機(jī)和收銀機(jī)等新領(lǐng)域，并相繼取得成功。
面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，戴爾始終保持著可盈利增長(zhǎng)的發(fā)展模式。他們將首要原因歸結(jié)于基于直接模式的企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系，它促使他們能夠按訂單生產(chǎn)，直接與顧客建立聯(lián)系，沒(méi)有多少技術(shù)專利卻擁有500多項(xiàng)管理和流程方面的專利，借高效流程降低成本的方式進(jìn)行運(yùn)作。在其2003財(cái)年第四財(cái)季中，他們的運(yùn)營(yíng)收入達(dá)到9．81億美元，占總收入的8．5％；而運(yùn)營(yíng)支出卻降低到公司歷史最低點(diǎn)，僅占總收入的9．6％。
戴爾模式延伸出威力無(wú)窮的“三駕馬車”——通過(guò)大量采購(gòu)零部件來(lái)降低出廠價(jià)、依托互聯(lián)網(wǎng)的低成本直銷模式以及獲得高度評(píng)價(jià)的售后服務(wù)——為戴爾在新涉足的市場(chǎng)上發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)力起到了巨大作用。隨著家電市場(chǎng)在不斷擴(kuò)大，以及各種家電產(chǎn)品和個(gè)人電腦之間的聯(lián)系越來(lái)越密切，去年年底，戴爾決定進(jìn)軍家電領(lǐng)域。家電業(yè)風(fēng)云突起。中國(guó)家電企業(yè)將如何面對(duì)最善于掀起價(jià)格風(fēng)暴的戴爾呢？
訪談
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：最近媒體和業(yè)界討論得很熱烈的一個(gè)話題是朗訊中國(guó)的四名高管違反國(guó)際商業(yè)規(guī)則而被公司革職。你對(duì)誠(chéng)信的看法是怎樣的？
符標(biāo)榜（戴爾中國(guó)區(qū)總裁）：這是我們公司非常重視的一個(gè)方面。兩年前，美國(guó)的安然公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)作假問(wèn)題，當(dāng)時(shí)美國(guó)政府出臺(tái)了一個(gè)政策，要求公司法人必須親自在公司的財(cái)務(wù)年報(bào)上簽字。當(dāng)時(shí)有一個(gè)中國(guó)客戶就問(wèn)我，你們公司對(duì)這個(gè)事情怎么看，我和我們的財(cái)務(wù)總監(jiān)告訴他，其實(shí)戴爾公司從營(yíng)業(yè)起到今天一直都是邁克爾．戴爾先生親自簽署財(cái)務(wù)報(bào)表的。例如，我們每個(gè)季度都要求戴爾的員工做一個(gè)考卷，提醒他們?nèi)绻龅揭笠哉\(chéng)信為代價(jià)做事時(shí)該怎么辦，如果他考不及格，我們要對(duì)他做一個(gè)訪問(wèn)，告訴他不能用不合理的方法去做銷售以擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：那這樣做會(huì)不會(huì)削弱戴爾中國(guó)在本土市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力？
符標(biāo)榜：有時(shí)候會(huì)的，不過(guò)我們的這種做法從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是具有競(jìng)爭(zhēng)力的。在非合理的原則下做事，合作伙伴或用戶會(huì)從心里會(huì)認(rèn)為你的信任度很低。所以，如果以損害公司名譽(yù)或違反法律為代價(jià)，哪怕有再誘人的利益，我們也會(huì)堅(jiān)決放棄的，這一點(diǎn)上我們和別的公司有所不同。從管理的理念上，我們不是給員工一個(gè)警告，而是讓大家清楚，如果你做這種事情就必須離開(kāi)公司，不管你的貢獻(xiàn)有多大，這沒(méi)有得談，沒(méi)有人能幫你，沒(méi)有人會(huì)同情你，因?yàn)檫@是公司對(duì)員工一個(gè)最基本的要求。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：除了誠(chéng)信外，你認(rèn)為一個(gè)企業(yè)最受人尊敬的“品質(zhì)”還有什么？
符標(biāo)榜：我覺(jué)得一個(gè)企業(yè)在不同的成長(zhǎng)階段應(yīng)該表現(xiàn)出不同的令人尊敬的品質(zhì)。當(dāng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期及成長(zhǎng)初期時(shí)，需要在業(yè)務(wù)上有一個(gè)出色的表現(xiàn)，拿出令人信服的增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有速度，員工應(yīng)表現(xiàn)得很敬業(yè)很辛苦；當(dāng)企業(yè)處在成長(zhǎng)期時(shí)，應(yīng)該表現(xiàn)為與員工與客戶與合作伙伴很強(qiáng)的溝通能力，企業(yè)要隨時(shí)要保持和員工有很好的溝通；當(dāng)公司越做越大時(shí)，管理層要不斷地找人來(lái)幫助管理的提升，因?yàn)椤坝F千里目，更上一層樓”，企業(yè)只有不斷補(bǔ)充最新鮮的血液，才有可能保持最旺盛的活力和最先進(jìn)的思維方式；而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，則一定要和所在的國(guó)家“融合”，即要把自己的所得用一定的方式“貢獻(xiàn)”和“回饋”給當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)，只有這樣雙方的合作才可能長(zhǎng)久。企業(yè)要不斷地尋找方法以讓自己的價(jià)值能夠最好地提供給用戶和業(yè)界，我指的不僅僅是產(chǎn)品，還包括了企業(yè)的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，往往這些東西對(duì)于別人可能會(huì)更有價(jià)值和意義。
以上這幾個(gè)動(dòng)作在企業(yè)的發(fā)展中是循環(huán)往復(fù)，相互促進(jìn)的。所以，企業(yè)的增長(zhǎng)率，市場(chǎng)份額，溝通能力，管理效率，融合，貢獻(xiàn)和回饋都是企業(yè)必不可少的讓人尊敬的品質(zhì)。
《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》：你如何理解跨國(guó)公司的社會(huì)責(zé)任？
符標(biāo)榜：有人認(rèn)為公司的社會(huì)責(zé)任是向社會(huì)提供更多的捐贈(zèng)，但我認(rèn)為對(duì)于戴爾中國(guó)，我們的社會(huì)責(zé)任是用我們的經(jīng)驗(yàn)去幫助一些非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)成長(zhǎng)。我本人覺(jué)得這比起捐贈(zèng)更有意義。例如2003年，戴爾組織了200多家國(guó)營(yíng)企業(yè)聽(tīng)戴爾的供應(yīng)鏈講座，我們把自己的“零庫(kù)存”經(jīng)驗(yàn)傳授給很多合作伙伴，一些汽車廠家已經(jīng)在我們的指導(dǎo)下很成功地運(yùn)用著“零庫(kù)存”模式；我們經(jīng)常邀請(qǐng)一些對(duì)我們的直銷模式感興趣的企業(yè)去廈門(mén)參觀，前兩天我們舉辦“跨國(guó)企業(yè)峰會(huì)”，請(qǐng)一些公司高管共同探討戴爾的直銷模式是否適于推廣到別的行業(yè)和別的企業(yè)。這其實(shí)是我們和客戶雙贏的前提，是一種先于投資的合作。

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