李國誠：大家好！延續(xù)剛才許老師跟大家分享的話題，今天代表北京宏盛在51Callcenter主辦的2010年中國呼叫中心與統(tǒng)一通信大會上來和大家進(jìn)行一個案例實施成果的報告，我們叫“四步成就目標(biāo)導(dǎo)向的呼叫中心”。

 

      這是本世紀(jì)最偉大的管理學(xué)大師叫彼得·德魯克，在1950年的時候，提出一個叫目標(biāo)管理的方法，剛才許老師也講了呼叫中心的管理也非常重要，因為這里面有相當(dāng)多的目標(biāo)，充滿著摩擦和矛盾。

 

    我們常常會用到的叫服務(wù)水平的指標(biāo)，這就是一個很精準(zhǔn)的目標(biāo)管理，每個月需要達(dá)到多少的服務(wù)水平。同樣人員本身的生產(chǎn)力指標(biāo)也是很重要的關(guān)鍵因素。在呼叫中心目標(biāo)管理的溝通里面，我們需要了解呼叫中心包含的不同類型，不同類型里面，平常日常的工作定義的目標(biāo)要對呼入和呼出作定義。舉個例子，呼入型的可以拿到相當(dāng)多的管理指標(biāo)，像客戶滿意度，這種呼入的標(biāo)準(zhǔn)非常普遍，甚至有20多種KPI可以做參考。在呼出這一塊，也有人均銷售量、小組管理、產(chǎn)品銷售、個人生產(chǎn)力等。企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)策略是不是做了串聯(lián)跟融合？這個在目標(biāo)管理里面是相當(dāng)重要的一個關(guān)鍵。

 

    今天我來這邊跟大家分享一下，在一個實際案例上實施的四個步驟，怎么幫一個呼叫中心總原來現(xiàn)有的管理班子里面，導(dǎo)入所有的目標(biāo)導(dǎo)向。第一個確認(rèn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)的分割以后分解；再分解到呼叫中心里面各個不同的班組、各個不同業(yè)務(wù)組織的績效做聯(lián)系；第三優(yōu)化流程，這個案例包含3000個人才，每天高執(zhí)行力的效率把流程進(jìn)行優(yōu)化；最終在優(yōu)化的過程里面，我們會獲得很多個人的成長。

 

    什么叫企業(yè)目標(biāo)？企業(yè)目標(biāo)在呼叫中心是一個相當(dāng)重要的議題。舉三個例子：

 

    第一個案例，客戶滿意度，客戶滿意度我們一個客戶是網(wǎng)絡(luò)公司，銷售的產(chǎn)品是一個高端的女性奢侈品，比如我們常常說的LV、GUICC等，比較具有品位時尚風(fēng)格的高端消費(fèi)品。這個公司在定義企業(yè)目標(biāo)的時候，最重要的關(guān)鍵定義在客戶的滿意度，也就是說，我們今天做的這個生意在這么高端的金字塔頂端，希望可以達(dá)到的是，每一個顧客在跟我的銷售、跟我的買賣過程能夠維持一個相當(dāng)好的客戶滿意度體驗。所以在呼叫中心的定義里面，我們在企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，甚至要授權(quán)坐席人員。當(dāng)我今天接到600弄電話，告訴你說我對你的服務(wù)不滿意，我要退貨，我買了一個5萬元的包包，不行我要退。這種情況下，呼叫中心授權(quán)坐席人員，任何人員不管在任何理由的情況下，接受這樣的退訂，不管這個原因是客戶所造成，還是我們所造成還是外部物流造成的原因，都先接下來，回頭再來訪問客戶，請問你實際感到不滿意，不舒服、不愉快都在什么環(huán)節(jié)？由此來提升客戶跟公司長期之間的美譽(yù)度和信任度。

 

    第二個案例，電銷公司，銷售的是移動電話卡的產(chǎn)品，這公司的銷售策略企業(yè)目標(biāo)在于什么？總共有一百多個人，從大陸打電話到臺灣去銷售電話卡。在臺灣行動電話占有率是非常高的，每個人平均都有兩到三個。他竟然還能夠達(dá)到他的企業(yè)目標(biāo)，每賣出去一張電話卡可以獲得多少多少。所以他在呼叫中心的管理上面，單一強(qiáng)調(diào)的不是你的客戶滿不滿意，你的客戶高不高興，你的客戶什么樣的體驗，最重要的是單日每個Agent銷售的能力有沒有達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的要求。這里面有一個很有意思的數(shù)據(jù)，叫做0.5-1的管理法，每一個電銷人員每一天所需要的單都至少在0.5到100之間，很清楚的目標(biāo)，所有的坐席人員都很清楚。如果今天我上班，一直到下班還沒有達(dá)到這個目標(biāo)，很自覺的會把工作時間延長。這個目標(biāo)管理會養(yǎng)成很多的習(xí)慣，累計到一定程度的經(jīng)驗之后，工作了半年、一年之后，他的目標(biāo)可以根據(jù)他的表現(xiàn)，根據(jù)他的績效管理的方法去做提升，目標(biāo)值就會不一樣。

 

    第三個案例，是我們分享案例的主角，它是一個大型的電信公司，這個公司里邊，在各個不同的地區(qū)都有分部，簡單分為北區(qū)、中區(qū)和南區(qū)三個區(qū)域，這個公司所遇到的困難在于，每個地區(qū)現(xiàn)在差異，客戶對公司、企業(yè)的要求是不同的，所以遇到這樣的困擾他需要集中化的管理。但是會遇到很多很多的問題和困難，于是我們在這樣一個系統(tǒng)里面做了這樣的咨詢，協(xié)助他做設(shè)計。這我們常見的，呼叫中心都是以這樣子分布的方式來排列的。這個分布圖里面可以發(fā)現(xiàn)，不同分布圖的區(qū)塊會有不一樣的工作組和業(yè)務(wù)類別單位，他們各自負(fù)責(zé)各自很重要的績效關(guān)鍵指標(biāo)，而這些績效關(guān)鍵指標(biāo)最后成為呼叫中心總體的績效。

 

    這個公司企業(yè)的目標(biāo)很清楚，主要告訴大家我們要把所有地區(qū)不同客戶的體驗和感受一致化。

 

    這個案例的結(jié)構(gòu)有分北區(qū)、中區(qū)和南區(qū)，總共有三千工作人員分布在不同的地方，這三千人里面有30%是委外員工，提供的服務(wù)相當(dāng)復(fù)雜，包括電信公司的客服，包含查號，包含故障申告，寬帶服務(wù)客服，還有很多承接委外的客服工作，這是有合約要求的。這樣的一個環(huán)境分布在不同的地方，這種環(huán)境的復(fù)雜程度相當(dāng)高，從這里邊我們要建立人員、設(shè)備優(yōu)化的流程，能夠達(dá)到所謂做到目標(biāo)管理，這就要看客戶起動的目標(biāo)跟他的需求組織。

 

    建立人員的評估，就像剛剛許老師提到的，每個人員都可以做評估，但是指標(biāo)有相對應(yīng)的沖突和摩擦。在建立人員指標(biāo)的時候，我們需要很清楚的讓人員了解，這些人員的績效管理的方法是不是可以串聯(lián)到整個組織部門的績效。

 

    由這個案例提供的需求是，第一個需要分別管理這三千人分布在不同地方的每一個人的質(zhì)量；第二部分，需要這么多人員，三千人的培訓(xùn)和輔導(dǎo)技能的培養(yǎng)；第三個客戶，和約、制約的客戶，外包的服務(wù)水平是最高的。這些有明確指定的要求，我們透過實時的監(jiān)控控制確保這些真正有跟簽合約的客戶的服務(wù)水平真正達(dá)到原本所承諾的。第四，三千多個人班組的調(diào)整，這其實是一個很困難的工作，包括每天5%-10%左右的人不舒服不來了，類似這樣的狀況，我們需要做現(xiàn)場的調(diào)配和調(diào)派；第五個，所有符合企業(yè)目標(biāo)的KPI目標(biāo)全部整合在一起，做一個統(tǒng)一的整理跟評估。

 

    這一些都有一定的流程跟問題，首先要跟各位分享的是，在這樣一個組織結(jié)構(gòu)里面，質(zhì)檢人員具體會給幾個桌子，這里面做質(zhì)量的控制、檢查、評分類似這樣的工作。在質(zhì)檢的過程里面，這個公司就遇到一個困難，他有北區(qū)、中區(qū)、南區(qū)不一樣的客服中心，服務(wù)當(dāng)?shù)氐目蛻?，發(fā)現(xiàn)評估的績效指標(biāo)需要作出調(diào)整。

 

    舉個例子，北區(qū)所服務(wù)的是臺北地區(qū)，是大城市，大都會，一般來說都是上班族，白領(lǐng)，比較多生活步調(diào)比較繁忙的客戶。這樣的客戶對客戶滿意度的要求是什么？打電話進(jìn)來的時候，需要你在最短的時間最精確的回答，越短解決越好。反過來，在南部的地區(qū)，客戶可能是年紀(jì)略長一點的長輩，爺爺、奶奶，這些客戶打電話進(jìn)來的時候，它的期望是什么？他期望的是這個服務(wù)人員要有耐心，可以跟我前后有連貫性產(chǎn)品之間的關(guān)系。這樣子的目標(biāo)，兩個南北之間的差異，就可以發(fā)現(xiàn)我們在做目標(biāo)環(huán)節(jié)的時候，應(yīng)該要因地制宜，根據(jù)不同的地區(qū)，不同的客戶情況，同樣的客戶目標(biāo)制定不一樣的評估策略。這是第一個困難。

 

    我們現(xiàn)在幫他做的工作是，把這樣的平臺做一個集中，讓大家在操作使用質(zhì)檢系統(tǒng)的時候，用的方法是一致的，但是不同的地區(qū)，在顧問的過程里面幫他去導(dǎo)入，讓他關(guān)心哪一些參數(shù)需要做一些變動，哪些參數(shù)應(yīng)該統(tǒng)一的規(guī)范，有這樣的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，就獲得各個地區(qū)專業(yè)并且有效的評估。

 

    另外值得高興的一點是，因為客戶對我們的信任，因為客戶跟我們的關(guān)系，所以現(xiàn)在也跟客戶展開一個新技術(shù)的研究。這個跟市場上有一些其他的友商做服務(wù)，但是中文語音識別這種應(yīng)用在目前來說也算是比較困難的，比如方言的問題、口音的問題，用詞的不同，在中原造成了很大的困擾。這個客戶很移動，非常注意跟我們配合，開始展開中文語音識別，集成到質(zhì)檢到流程里面的測試。我們也希望而且也相信在不久的將來，我們就有機(jī)會把這樣的解決方案帶給大家做成果的分享。

 

    這么大的一個組織，三千多人，在做職場的時候，在做管理的時候，怎么管理好這些人才的培養(yǎng)跟培訓(xùn)？因為因地制宜，所以我們需要在這樣子的職場環(huán)境里面用一個統(tǒng)一的平臺，透過這個統(tǒng)一的平臺協(xié)助我們，把我們的培訓(xùn)工作做一個完整的鋪墊，每一個地區(qū)、每一個講師、每一個課程的安排、申請、流程以及人員的培訓(xùn)計劃，統(tǒng)統(tǒng)都進(jìn)入這樣一套統(tǒng)一平臺里面。目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一致的，甚至我們也把心理輔導(dǎo)的課程放到這樣的平臺里面來，甚至坐席人員高度壓力的時候，可以在適當(dāng)?shù)臅r間宣泄一下。

 

    現(xiàn)場主管在整個呼叫中心的管理的時候，在過程里面最重要的角色，這個角色可以在現(xiàn)場看到實際，突發(fā)事件的狀況，根據(jù)狀況做一些改變和調(diào)整。舉個例子來說，在這項目里面，因為有合約客戶，這些合約客戶要求的服務(wù)水平要求比他內(nèi)部的水平要求還要高，遇到這種情況，每個不同的業(yè)務(wù)進(jìn)來以后，我們準(zhǔn)備的充足的人力是不是有落差，假設(shè)有落差，是不是可以在這個時候，合理的調(diào)動職場里面具備這些技能的人來做支持。當(dāng)然做這件事情需要有一個工具，現(xiàn)在我們開發(fā)管理工具，它可以幫助我們看到每個人員的實際工作狀態(tài)、服務(wù)水平的狀態(tài)、單表對照的狀態(tài)。再配合另外一個很重要的工作，就是排班跟現(xiàn)場的主管，通過這樣的管理系統(tǒng)，可以很快速的看到這個服務(wù)水平差異太大，我可以找什么地方把這樣適合的人員做調(diào)度來彌補(bǔ)現(xiàn)在所發(fā)現(xiàn)的不足。可以做到實時的觀察，隨時的調(diào)派，讓不同地區(qū)服務(wù)中心內(nèi)部的ROE做到完整的境界。

 

    當(dāng)然，既然我們做了這么多的工作，最終還是要回到今天所談的重點，就是目標(biāo)管理、績效管理這一塊。呼叫中心里面，最主要應(yīng)用績效管理的需求的，大多數(shù)是呼叫中心的經(jīng)理和管理者，這些經(jīng)理和管理者看到呼叫中心表現(xiàn)的時候，實際上需要一個工具讓我們做統(tǒng)計。剛剛所提到的，一開始就非常清楚，企業(yè)目標(biāo)將提升不同地區(qū)的客戶感受體驗和滿意度，所以定義現(xiàn)場管理的培訓(xùn)技巧，定義了幫助調(diào)整的工作，全部的信息集中到KPI的管理系統(tǒng)里面以后，可以透過這個平臺來進(jìn)行統(tǒng)一的目標(biāo)和有效的溝通。雖然北區(qū)和南區(qū)所拿到的分?jǐn)?shù)并不是一致的，但是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，北區(qū)平均策劃量和處理量會比較高，南區(qū)人員的一次解決性客戶滿意處理的分比較高，所以獲得的這些評估的基準(zhǔn)是在滿足企業(yè)目標(biāo)的情況之下做出的。發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)所有的單位評估指數(shù)都非常好的時候，是非常值得驚喜的，因為都是非常有價值的。

 

    我們所說的解決方案在過程里面，發(fā)現(xiàn)另外一個很重要的關(guān)鍵，這個關(guān)鍵跟呼叫中心的人員管理相當(dāng)有關(guān)系，甚至跟一個呼叫中心的人員流動率是有關(guān)系的

    最近我剛好遇到一個案例，我最近去了航空公司做咨詢的工作，咨詢的過程中，這個航空公司的客戶主管跟我們聊起來人員的離職率，一個好的呼叫中心，人員離職率20%屬于表現(xiàn)相當(dāng)不錯的。這個企業(yè)的客戶中心主管姓張，張總跟我們說，李老師你覺得我們公司人員的流動率好不好？我們這個企業(yè)呼叫中心超過一年以上經(jīng)驗的客服平均來看，不超過30%，30%什么意思？70%是一年以內(nèi)的新手，只有30%以上是比較優(yōu)秀的，資深的。說李老師，我感到非常高興。我聽他這樣一講，有點搞不清楚狀況，為什么你的人員離職率，這么覺得很高興？他說李老師你不知道，航空公司的后面實際需要很多的人才，這些人才做操作的，做航標(biāo)系統(tǒng)，需要了解整個公司內(nèi)部的流程?？墒峭覀冊诤竺娴臅r候，發(fā)現(xiàn)呼叫中心的人員對這些技能非常熟悉，天天在做，所以內(nèi)部這些部門非常喜歡到呼叫中心里來，跟我們呼叫中心借調(diào)專業(yè)技能的人才，他們這些人到真正實際的職場工作的時候，他馬上可以上手，因為他操作這些系統(tǒng)非常熟悉，很快就上手，而且對內(nèi)部流程又非常了解。因為這樣的關(guān)系，所以獲得非常好的好評，為此我覺得非常非常驕傲，我們呼叫中心既為航空公司做到了非常好的人才培訓(xùn)。

 

    聽到這個之后，非常感動，為什么？在呼叫中心的管理里面，這些人員在呼叫中心里面做到主管、經(jīng)理的位子，很辛苦。但忽略了一點，客戶服務(wù)你是這邊的客服王，這么多的目標(biāo)都是企業(yè)來定義的。但是我們忽略了一塊，這些人員在平時處理的時候，也獲得了本質(zhì)上的認(rèn)可。比如他，這個人一天到晚接客戶的投訴電話，原來這個人的思維邏輯跟溝通能力非常好，他到銷售部門去工作，表現(xiàn)絕對會很好的，他可以在抗壓性極大的情況下，把很多事情都做的很好。另外現(xiàn)在很多呼叫中心的人員說每天接這么多電話，好煩，每天要做這么多的報表，好累，但是我們做發(fā)現(xiàn)這些做報表的過程實際上是幫他培養(yǎng)了本質(zhì)上面的能力跟做數(shù)據(jù)分析的統(tǒng)計能力，這個對我們呼叫中心來講，評估的目標(biāo)這一塊是非常重要的路徑。

 

    在這樣整個方案里面，除了有剛才提到的解決方案質(zhì)檢、現(xiàn)場管理、班組調(diào)度、培訓(xùn)以及績效考評這些工作之外，很大量的融入不同呼入跟呼出呼叫中心里面智能管理的經(jīng)驗。

    我們在完成四個階段的工作里面，第一步企業(yè)目標(biāo)的定義，第二步分解到各個組織里面的績效，第三步優(yōu)化流程的執(zhí)行，第四步把人員的價值完全提升上來，再回到這個企業(yè)的目標(biāo)，這一塊我們做了剛才所說的解決方案，再加一個顧問咨詢方面的咨詢服務(wù)，來協(xié)助企業(yè)達(dá)到他的目標(biāo)。   

    跟大家分享一個最新的研究報告，這個報告是2010年5月份做的，跟呼叫中心好像沒有關(guān)系，這個報告是調(diào)查了亞洲的10個國家，這10個國家里面的企業(yè)管理人員，他2010年遇到金融風(fēng)暴之后，這么多的國際化挑戰(zhàn)，這些企業(yè)做了什么樣的決定性策略？可以看到前面三個，第一個控制成本，第二個收益成長，第三個是整合人才管理流程與企業(yè)的策略，甚至連使用信科技跟外包業(yè)務(wù)這樣的選項都在落后。最重要的是，在10個受訪國家里面，有7個國家的企業(yè)主管把發(fā)現(xiàn)、評估、培養(yǎng)和保留高潛力的員工作為2010年后半年最重要的人才管理任務(wù)。

 

    在這里，以這個報告作為結(jié)尾，也是期許，期望未來呼叫中心的從業(yè)同仁把呼叫中心發(fā)展成每一個企業(yè)最重要的人才培養(yǎng)基地。謝謝大家！