一個大型企業(yè)總部對分支機構(gòu)的管控模式在從單純的財務(wù)管控型向戰(zhàn)略控制型、戰(zhàn)略運營型、運營管控型過渡的過程中，其服務(wù)運營的標(biāo)準(zhǔn)化、一體化是表現(xiàn)出來的最顯著特征之一。

每一個跨地區(qū)的服務(wù)型企業(yè)，其初期的擴張模式不盡相同。有的是克隆式擴張，所謂“成熟一個發(fā)展一個”，因此其每個分支機構(gòu)在初期就具有其鮮明、完整的企業(yè)特征和運營模式。比如外資銀行、麥當(dāng)勞、連鎖酒店、汽車4S店等，無論是加盟店還是自營店，從選址開始就進入了相對統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和程序，一整套完整的服務(wù)運營流程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等質(zhì)保體系是必不可少且須嚴(yán)格執(zhí)行。這些企業(yè)的服務(wù)運營標(biāo)準(zhǔn)往往是總部已經(jīng)深入、細(xì)致地做出了統(tǒng)一規(guī)定，運營過程中屬地化的調(diào)整比例較小，主要側(cè)重于對當(dāng)?shù)厥袌鐾卣购头?wù)運營保證執(zhí)行等方面，而其后援中心、物流配送中心、呼叫中心等一般是由總部統(tǒng)一運營的。這樣的企業(yè)，分支機構(gòu)間的協(xié)同性體現(xiàn)較好，但對屬地化市場的反應(yīng)速度有時會相對較慢。

而另一些企業(yè)則不同，由于受歷史原因、股東變更、發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、公司當(dāng)初預(yù)算、當(dāng)時的網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備等因素影響，其初期的擴張更多傾向于資本管控，即財務(wù)管控型，總部給予其分支機構(gòu)較大的經(jīng)營自主權(quán)，其在組織架構(gòu)設(shè)置、服務(wù)營銷標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置等方面可由分支機構(gòu)自行設(shè)定，這也使得其初期在不同屬地市場能更加靈活地應(yīng)對。但隨之而來的則是全司服務(wù)運營標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一、客戶接觸點感受的不同、IT系統(tǒng)的不統(tǒng)一、分支機構(gòu)間協(xié)同性較差等問題。一些銀行在幾年前不能實現(xiàn)同行異地掛失、一些全國性保險公司不能實現(xiàn)方便快捷的全國通賠、一些通信運營商不能在異地識別貴賓客戶、一些航空公司的分子公司也在建立不同的?？途銟凡康鹊龋@些現(xiàn)象都是服務(wù)運營不夠標(biāo)準(zhǔn)化、一體化的體現(xiàn)。在這樣的情境下，要推動公司整體協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，總部的協(xié)調(diào)工作和直線職能管理力度將越來越大。當(dāng)然，也有一些企業(yè)，其總部確定的服務(wù)戰(zhàn)略往往是先通過在部分分公司試點，或者將部分分公司的優(yōu)秀做法總結(jié)后向全公司推廣，比如中國移動早期對商用移動網(wǎng)、神州行、動感地帶等的試點推廣等都屬于此種模式。

服務(wù)運營的標(biāo)準(zhǔn)化推動一般基于以下因素：公司參與更大范圍競爭和低成本擴張的需要；客戶對同一公司各分支機構(gòu)服務(wù)品質(zhì)一體化的期望和要求；公司總部對分支機構(gòu)管控模式的戰(zhàn)略調(diào)整；公司基于B/S或C/S架構(gòu)下IT系統(tǒng)的深度應(yīng)用；公司建立服務(wù)運營管理閉環(huán)體系的需要等等。

在這些因素中，所有因素導(dǎo)致的變革往往是通過企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型體現(xiàn)出來。因此，在企業(yè)管控更趨集約化和面對市場多元化的進程中，服務(wù)運營標(biāo)準(zhǔn)化愈發(fā)需要。某企業(yè)跨地區(qū)、跨事業(yè)部、全球集中（物理上或邏輯上）的呼叫中心的建立，全公司統(tǒng)一的服務(wù)供應(yīng)商網(wǎng)路的建立、全公司統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)倉庫的建立、全司統(tǒng)一的服務(wù)運營管理體系的建立、全司統(tǒng)一的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系的建立、全司統(tǒng)一的客戶滿意度測評體系的建立、全體統(tǒng)一的服務(wù)營銷培訓(xùn)體系建立等等，往往都標(biāo)志著這家公司服務(wù)運營標(biāo)準(zhǔn)化、一體化的縱深推進。

服務(wù)運營標(biāo)準(zhǔn)化推進的同時，又要面對“以客戶為中心”的市場潮流，標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的差異化需求也隨之而來。

“標(biāo)準(zhǔn)化”與“差異化”這兩個看似相悖的觀點，在企業(yè)CRM實施中其實是相輔相成的。CRM的實施中強調(diào)細(xì)分（segmentation），無論是客戶屬性、業(yè)務(wù)類型、服務(wù)類型、銷售渠道、忠誠度等多個維度，在各類BI的數(shù)據(jù)平臺上，多維度組合的差異化分析、個性化服務(wù)營銷活動的決策支持等，都是差異化的有效體現(xiàn)。此時的標(biāo)準(zhǔn)化則體現(xiàn)在其向某一類客戶提供服務(wù)的統(tǒng)一、規(guī)范和過程受控方面?？梢哉f，標(biāo)準(zhǔn)化是造就企業(yè)的服務(wù)可大規(guī)模定制的前提，而差異化是其可以更加多元地應(yīng)對市場、應(yīng)對不同客戶群的保障，是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品子項的差異化組合。每一種服務(wù)產(chǎn)品都標(biāo)準(zhǔn)化制造，而針對每一個客戶的服務(wù)包都因需而變地由標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品來組合。

當(dāng)然，談到CRM的推進，不能不談呼叫中心運營的標(biāo)準(zhǔn)化和差異化。呼叫中心這一朝陽產(chǎn)業(yè)，在美國已經(jīng)有3%的人口從事與此有關(guān)的工作。隨著國內(nèi)千席以上呼叫中心的不斷涌現(xiàn)，原有的呼叫中心人員管理模式、質(zhì)量保證模式、培訓(xùn)機制、呼入呼出處理類型、數(shù)據(jù)篩選方法、業(yè)績評價方式、報表體系、團隊文化的構(gòu)建等都需在量變的基礎(chǔ)上考慮如何突破。而諸如呼叫中心的話務(wù)平臺、工單調(diào)度平臺、質(zhì)量監(jiān)控平臺、數(shù)據(jù)清洗和統(tǒng)計分析平臺、360度CSR/TMR管理平臺、話術(shù)管理插件、排班管理插件、績效管理插件、3G應(yīng)用插件等大多都有了相對標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，每個企業(yè)需要的是做相應(yīng)細(xì)致的客戶化，使“標(biāo)準(zhǔn)化”與“差異化”有效結(jié)合，猶如服務(wù)營銷中“程序面”與“個人面”的有效結(jié)合一樣，使其在本企業(yè)產(chǎn)生更有競爭力的服務(wù)營銷效力和品牌傳播效果。

作者周力之 為中國太平洋財產(chǎn)保險股份有限公司客服部服務(wù)營運處處長,51callcenter 高級顧問