最近網(wǎng)絡(luò)、印刷媒體上風(fēng)傳著一則令人咋舌的報(bào)道：加拿大歌手戴夫·卡羅爾去年乘坐美國聯(lián)合航空公司的客機(jī)到美國內(nèi)布拉斯加州旅行時(shí)，他隨身攜帶的一把吉他在芝加哥奧海爾機(jī)場被美聯(lián)航的行李運(yùn)輸工摔壞了。由于美聯(lián)航拒絕賠償維修吉他的費(fèi)用，憤怒的卡羅爾竟編了一首音樂視頻《美聯(lián)航摔壞吉他》上傳到了著名的YOUTUBE視頻網(wǎng)站上。結(jié)果在短短10天內(nèi)，這首譴責(zé)美聯(lián)航“拒賠”的視頻歌曲就紅遍互聯(lián)網(wǎng)，獲得了近400萬人次的點(diǎn)擊率，導(dǎo)致美聯(lián)航的股票價(jià)格在這幾天中狂泄10%，相當(dāng)于蒸發(fā)掉了1.8億美元的市值。震驚的美聯(lián)航負(fù)責(zé)人立即“亡羊補(bǔ)牢”和卡羅爾取得聯(lián)系，表示愿向他賠償維修吉他的費(fèi)用，并向他提供價(jià)值700英鎊的飛行優(yōu)惠券。如今，這部紅遍網(wǎng)絡(luò)的音樂視頻，也將被美聯(lián)航用做“內(nèi)部培訓(xùn)教材”，確保美聯(lián)航所有的客戶都能在未來得到更好的服務(wù)。

 

這起投訴的雷人之處在于其完全顛覆了傳統(tǒng)的客戶投訴理論：一個(gè)不滿意的客戶會(huì)把他不滿的態(tài)度告訴10個(gè)人，其中的20％的人會(huì)告訴20個(gè)人。就算卡羅爾把他對(duì)美聯(lián)航的不滿意告訴給20個(gè)人，美聯(lián)航的潛在損失也應(yīng)不超過幾萬美元，而現(xiàn)在其市值因此事所損失達(dá)1.8億美元，超過美聯(lián)航2008年?duì)I業(yè)額的50倍。

 

這個(gè)真實(shí)案例，給很多大企業(yè)的高層管理人員、服務(wù)管理和投訴處理人員都上了一課——投訴的威力原來也可以這么大！千萬不要以為卡羅爾的投訴屬于全球幾十年不遇的小概率事件，在web2.0時(shí)代，投訴渠道、投訴傳播方式等都有了傳統(tǒng)模式不可比擬的變化，而因此也對(duì)企業(yè)處理投訴的響應(yīng)速度、處理過程、精細(xì)程度等提出了更高要求。

 

其實(shí)，從卡羅爾整個(gè)投訴的處理過程來看，這一導(dǎo)致市值“雪崩”的結(jié)果完全可以避免，但實(shí)際在這一投訴的處理過程中讓人感受更多的卻是“踢皮球”“敷衍”和“不專業(yè)”。整個(gè)過程如下：卡羅爾在九個(gè)月內(nèi)，為此投訴打了20個(gè)電話，發(fā)了30封郵件，并先后與加拿大航空（卡羅爾乘坐加航航班從哈里法克斯到芝加哥，再換乘美聯(lián)航航班到奧馬哈）、美聯(lián)航地面服務(wù)部門以及其位于紐約、印度的客戶服務(wù)中心打交道，但被像一只皮球一樣踢來踢去后，他得到的依然只有一個(gè)“不”字以及一封來自芝加哥的郵件，大意是說“我們也很抱歉，但是美聯(lián)航不會(huì)為這件事承擔(dān)任何責(zé)任或者賠償，這是我們關(guān)于此事的最后一封回復(fù)。”

 

在極度失望之后，卡羅爾感嘆道“就像一場失敗的戰(zhàn)爭。我明白所有他們的系統(tǒng)就是專門設(shè)計(jì)好了，用來打擊消費(fèi)者的，逼我們放棄投訴。美聯(lián)航深諳此道。”于是，一場網(wǎng)絡(luò)傳播的故事就開始了……

 

 

企業(yè)建立呼叫中心的目的是用來快速滿足跨地域客戶的多元、全天候服務(wù)營銷需求，使客戶能對(duì)該企業(yè)的接觸“單點(diǎn)登錄”并得到良好、滿意的服務(wù)營銷解決方案。不少企業(yè)在呼叫中心也提出了“一通電話”或“一封郵件”的原則，即：客戶有需求時(shí)只需撥打一通電話或發(fā)一封郵件即可，后續(xù)的處理呼叫中心會(huì)在其公開承諾的時(shí)限內(nèi)主動(dòng)聯(lián)系客戶并給出方案或代表其公司行為的答復(fù)。

 

卡羅爾關(guān)于吉他損壞的投訴打了20通電話，發(fā)了30封郵件。顯然，呼叫中心的客戶投訴處理機(jī)制出故障了，而且是長時(shí)間的“故障”，這讓人不禁猜想：是不是這家公司本來就這樣，投訴處理沒有程序、沒有標(biāo)準(zhǔn)、沒有執(zhí)行力。

 

試想一下，一個(gè)人將不滿意的事情帶著要求合理、能被解決的期望向別人講述20遍，這本身已經(jīng)夠讓人崩潰了，加上每次得到的都是推諉或模棱兩可的答復(fù)，按傳統(tǒng)模式，這個(gè)客戶可能要么是出離憤怒地再不選擇這家公司，要么是憤怒地對(duì)簿公堂。而在web2.0時(shí)代，又多了一個(gè)處理方式，那就是網(wǎng)絡(luò)傳播。

 

呼叫中心在投訴處理中不僅僅是受理窗口，更是工單調(diào)度、跟進(jìn)處理、意見綜合歸納、主動(dòng)反饋客戶的環(huán)節(jié)和信息樞紐，必須通過呼叫中心將結(jié)果主動(dòng)反饋給客戶，這才能體現(xiàn)服務(wù)的閉環(huán)管理、過程受控、口徑一致。如果不是這樣，而是將投訴處理由當(dāng)事部門或個(gè)人來自我裁定處理，處理效率和公正性當(dāng)然大打折扣，贏了投訴、丟了客戶、砸了品牌的事情發(fā)生也就不足為奇了。

 

 

職業(yè)化的窗口服務(wù)營銷人員，需具備多方面的職業(yè)技能，大公司、跨國公司尤其需要如此。從美聯(lián)航給卡羅爾約45個(gè)字的回信來看，很難看不出其語言的得體、大氣、同理心以及大公司風(fēng)范，因?yàn)榇饛?fù)中絲毫未提及投訴的受理時(shí)間、調(diào)查過程、處理依據(jù)、對(duì)客戶因物品受損的“深表歉意”或?qū)ζ湫那榈摹胺浅＠斫狻?、公司?duì)其多次投訴的重視、客戶對(duì)此處理結(jié)果如果不滿意的其他解決方式的告知（如在國內(nèi)還，還可以有調(diào)解、仲裁、訴訟的方式）等。我想大多數(shù)看到此郵件的人會(huì)聯(lián)想到的是缺乏誠意和店大欺客。

 

同理心思考、同理心表達(dá)的習(xí)慣是投訴受理人員的必修技能，專業(yè)不生硬、友善不虛偽、自信不傲慢、禮貌不卑微的習(xí)慣更是呼叫中心及其他窗口服務(wù)人員的職業(yè)要求。不知美聯(lián)航的投訴處理人員是否按照處理投訴應(yīng)“積極受理、認(rèn)真傾聽、深入核實(shí)、高效處理、真誠回復(fù)”的步驟在操作，還是按照“被動(dòng)受理、息事寧人”的方式在處理。

 

 

一名投訴處理人員收到客戶數(shù)十個(gè)電話或郵件為同一件事情投訴，顯然這已有些非同尋常，無論投訴內(nèi)容表面聽起來公司多么得沒有瑕疵，但受理人員也應(yīng)有一定的職業(yè)敏感度來判斷這起投訴的處理是否恰當(dāng)，以及其可能的特殊性。這方面上世紀(jì)通用汽車公司關(guān)于對(duì)客戶投訴“汽車對(duì)草莓冰激凌過敏”的處理堪稱經(jīng)典（案例附后），很值得學(xué)習(xí)。

 

所以，企業(yè)的投訴處理人員應(yīng)具備高度的職業(yè)敏感性，這不僅僅是處理好投訴的需要，更是維護(hù)公司利用的需要。顯然，美聯(lián)航的投訴受理人員對(duì)知名人士投訴可能造成對(duì)公司較大的負(fù)面影響的估計(jì)不足，更沒想到要將投訴變?yōu)橛唵?，將積極高效的投訴處理變?yōu)楣酒放频囊徊糠?。由此來看，投訴處理中表現(xiàn)出來的服務(wù)意識(shí)低、職業(yè)敏感性低的深層原因可能是公司服務(wù)文化的缺失，公司服務(wù)“程序面”的缺失，公司服務(wù)人員“個(gè)人面”能力或訓(xùn)練的不足，這樣的情景下自然服務(wù)就會(huì)變得死板、冷淡，“按規(guī)定”成了這些服務(wù)人員應(yīng)對(duì)客戶的萬能法寶。

 

 

對(duì)于一家跨國公司而言，多個(gè)跨國的事業(yè)部、多個(gè)產(chǎn)品線、多層次的管理架構(gòu)、多個(gè)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和服務(wù)營銷供應(yīng)商，在這樣的龐大體系下，往往呼叫中心只有一個(gè)。因此，一個(gè)不容忽視的問題就擺在面前：呼叫中心的工單處理是否需要扁平化？

 

從很多優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，呼叫中心投訴處理的扁平化是非常有效的解決之道，而這樣的舉措要實(shí)施，基于B/S（Browser/Server）架構(gòu)的集中式管理系統(tǒng)是必不可少的，否則，信息的串行流轉(zhuǎn)、逐層審批必然造成對(duì)客戶服務(wù)需求響應(yīng)的遲鈍和服務(wù)品質(zhì)的降低。

 

 

投訴客戶有多種心理需求，一般包括：求重視、求尊重、求公平、求發(fā)泄、求解決實(shí)際問題等等。當(dāng)問題反映后，一個(gè)新的需求又會(huì)隨之而生，即：求快解決或快速回復(fù)。

 

美聯(lián)航為了卡羅爾吉他的投訴花了九個(gè)月時(shí)間，我想這期間相關(guān)工作人員為此所耗費(fèi)的人力成本與吉他價(jià)格也應(yīng)相差無幾了。猶如經(jīng)濟(jì)學(xué)中的價(jià)值理論，同樣的投訴處理信息反饋給客戶，三天、一星期和九個(gè)月的效用當(dāng)然不同，而且依次遞減。

 

這方面，全球第一大快遞運(yùn)輸公司聯(lián)邦快遞（Fedex）就深諳此道，其致勝之道中就有一條“化問題為轉(zhuǎn)機(jī)”，而如何“化問題為轉(zhuǎn)機(jī)”，快速處理又是必要條件之一。

 

 

投訴處理工作潤物細(xì)無聲，大多數(shù)案例并不被公司甚至部門的領(lǐng)導(dǎo)所知曉，但一旦發(fā)生因投訴處理不當(dāng)而引發(fā)媒體曝光等其情況，一線處理人員往往成為被責(zé)難、被處罰的對(duì)象，似乎這樣就能提高公司的投訴處理質(zhì)量。

 

其實(shí)，很多情況下，定期審視一線服務(wù)人員的授權(quán)是否充分也是解決投訴、消除潛在投訴的重要舉措之一。今天，很多企業(yè)已經(jīng)在高調(diào)宣傳“以客戶為中心”的企業(yè)經(jīng)營理念，而“以客戶為中心”的企業(yè)，其必備的要求之一就是一線人員有充分的自主決策權(quán)?！八麄兊漠a(chǎn)品、服務(wù)和各種相關(guān)信息對(duì)客戶開放，公司各種內(nèi)部制度健全，員工有充分的自主決策權(quán)，從而能夠更靈活地滿足客戶多方面的需求”。

 

授權(quán)不僅僅是“權(quán)”，同時(shí)也伴隨著“責(zé)”。德國人有句話：要使員工有責(zé)任感，給他責(zé)任。對(duì)一線人員適度的授權(quán)，可以激勵(lì)其對(duì)公司“程序面”和“個(gè)人面”的深入理解和思考，提高其責(zé)任心，促動(dòng)其向“高超”的服務(wù)營銷代表邁進(jìn)。“高超”往往體現(xiàn)在一定范圍內(nèi)的靈活拿捏，是機(jī)械執(zhí)行的潤滑劑和不可或缺的補(bǔ)充。

 

 

投訴處理不是僅僅做個(gè)案的“救火”，更是應(yīng)該從中反思體系、流程、標(biāo)準(zhǔn)在新的競爭環(huán)境下的是否需要做持續(xù)改進(jìn)。

 

就拿這起投訴來說，其行業(yè)指導(dǎo)性的文件就是《蒙特利爾公約》。《蒙特利爾公約》是1999年5月在蒙特利爾召開的國際航空法大會(huì)上由參加國簽署，中國和其他51個(gè)國家在該大會(huì)上簽署了該項(xiàng)公約?！睹商乩麪柟s》中關(guān)于航空運(yùn)輸托運(yùn)行李的賠償有明確規(guī)定，“對(duì)托運(yùn)行李，只要損失事件在航空器上或處于承運(yùn)人掌管之下，承運(yùn)人就應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任，除非損失是由于行李的固有缺陷、質(zhì)量或者瑕疵造成的。對(duì)非托運(yùn)行李，即承運(yùn)人對(duì)由其本身、受雇人或者代理人的過錯(cuò)造成的損失承擔(dān)責(zé)任。行李損失的責(zé)任限額以每名旅客1000特別提款權(quán)為限，除非旅客在交運(yùn)托運(yùn)行李時(shí)特別聲明其交付利益并支付附加費(fèi)?！?/DIV>