2001年底，一個叫袁疆的青年在合租的小屋內(nèi)瀏覽了大量報紙上的公司信息，看到合適的便打電話過去，告訴公司他能幫其找到產(chǎn)品的目標客戶。而這些客戶資料則是基于對工商局、統(tǒng)計局名錄和黃頁信息的篩選。

這種看似簡單的營銷形式是數(shù)據(jù)庫營銷的雛形。所謂數(shù)據(jù)庫營銷，就是收集、整理、建立龐大精準的數(shù)據(jù)庫，獲得顧客和潛在顧客的資料，然后針對個體量身定做營銷方案。

而在7年前，專注于踐行數(shù)據(jù)庫營銷者鮮少，袁疆和他創(chuàng)立的“羅維互動”成了市場的拓荒者。如今，這家公司已擁有600多名員工，除了上?？偛客?，在六個城市設有分公司，預計今年的營業(yè)額達到一個億。

“事實上，我們至今仍處在拓荒期”，袁疆告訴記者，“因為國內(nèi)的市場還遠遠沒有成熟”。

這個判斷是依據(jù)美國和香港的市場作出的。據(jù)了解，數(shù)據(jù)庫營銷業(yè)務在美國占到整個營銷服務的20％，有好幾十萬人從事著這個職業(yè)，最大的上市公司Experian市值達50億美元。在香港，就有3家此類公司的營業(yè)收入超過1億港元。而在中國，目前還沒有一家公司的營業(yè)額超過1億規(guī)模。中國有2000億的廣告市場，“即使數(shù)據(jù)庫營銷占到10％，200億的市場應該是沒問題的”。

資本亦聞香而至，今年1月，羅維宣布引入日本亞洲投資基金、日本三菱商事與瑞穗創(chuàng)投基金共800萬美元的風險投資。

“皮包公司”的困窘

“引入風險投資后，我們今年的增長預計能達到200％?！痹Q。而融資則主要用于開設分公司和并購企業(yè)。原本扎根上海的羅維去年將觸角伸向了北京、廣州、深圳、杭州和西安，今年公司計劃再擴展3個城市，同時收購一兩家同類企業(yè)。這樣一來，“公司今年的收入可以做到一個億，在行業(yè)內(nèi)的領先地位就非常明顯了”。

值得關注的是，不同于羅維今日的意氣風發(fā)，7年前，它還像個“皮包公司”。

一個偶然的機會，袁疆了解到“數(shù)據(jù)庫營銷”這個新概念。在大學機械電子工程專業(yè)畢業(yè)一年后，他與另一名合伙人湊了6萬元錢，創(chuàng)立了“羅維互動”。

白手起家的羅維首先要解決的是數(shù)據(jù)的收集問題。在個人信息方面，袁疆從招聘網(wǎng)站上下載了近十萬份的簡歷；在企業(yè)數(shù)據(jù)方面，他將工商局、統(tǒng)計局和行業(yè)協(xié)會的名錄整合起來，再對信息進行核實和加工。

創(chuàng)業(yè)之初，袁疆通過打陌生電話尋找客戶，事實也證明確實有一些公司需要這種服務，羅維當時的客戶包括一些獵頭公司、軟件公司等。

不過，“6萬元的啟動資金，租了房子，交了押金，買了幾臺電腦后基本就所剩無幾了，”袁疆回憶道，“當時我們最大的客戶億唐兩個月后倒閉了，羅維由于沒有續(xù)接上來的客戶，在7月時便也經(jīng)營不下去了?！?/P>

“我當時一直在考慮客戶能不能接受這種業(yè)務，這個行業(yè)在美國的市場很大，但在中國能做多大卻沒有底，也不知道羅維這樣走下去會做成什么樣子，這才是最大的困難，是心理上的煎熬?！?/P>

2001年7月，在6萬元啟動資金“山窮水盡”之后，另一名合伙人離開了，公司不得不解散。但袁疆的信心并沒有被擊垮，在花了6000元將另一名合伙人50％的股權買下后，他在半年里開始了單打獨斗。

“那時的羅維連辦公室都沒有，基本就是一個皮包公司了，我整天在朋友租的房子里做電話銷售，也做了幾筆生意，掙了十幾萬?！痹ΨQ。那陣子，他每天凌晨2點都難以入眠，倒不是在考慮今后的困難，而是總因為有太多可以做的事情而興奮不已。

有了些資金和經(jīng)驗的積累后，情況開始好轉，2002年3月時，袁疆找到了另兩名合伙人，重新將羅維組織了起來?！白詮?002年以后，公司基本有了一個穩(wěn)定的增長?！?/P>

Dell跳板

羅維的業(yè)務主要包括電子郵件、電話營銷和商業(yè)信函，收費模式和媒體類似。以電子郵件為例，公司一般按照郵件的發(fā)送量來收費，一封郵件收2角錢。羅維會提供給客戶一個報表，顯示郵件的到達率、打開率和點擊率的比例，客戶則會以此判斷投入和產(chǎn)出是否有價值。

2002年對于羅維來說是一個重要轉折，因為它找到了第一個大客戶——Dell。當時的Dell有建立數(shù)據(jù)庫的需要，這部分服務則主要和一些做數(shù)據(jù)光盤的公司合作。不過，這些公司無法提供客戶特征分析數(shù)據(jù)，Dell需要自己篩選和分析。相比之下，羅維的數(shù)據(jù)庫更精準。吸引Dell的另一個因素是，羅維能收集到一些新成立的公司的數(shù)據(jù)，“至少從邏輯上說，這部分公司必然要使用電腦”。

這一年，羅維的營業(yè)額做到了70萬。據(jù)袁疆介紹，此后公司每年都有100％以上的增長。

由于Dell的客戶大部分是企業(yè)，羅維在前幾年的業(yè)務也基本以B2B為主。毋庸置疑的是，　B2C市場的廣告業(yè)務遠遠超過了B2B。袁疆坦言，B2C的難點在于數(shù)據(jù)收集，因為這涉及到個人隱私問題，國內(nèi)也沒有相關的法律條文，此類的障礙使羅維在B2C上不得不放慢腳步。到了2004年，袁疆做了一些咨詢后，參照國外的法律做了相應的規(guī)范。從那時起，公司便開始正式進軍B2C領域。

個人信息的收集相對復雜，羅維選擇了和一些商業(yè)性公司合作，諸如招聘網(wǎng)站、大型俱樂部、信用卡代理公司等。有時甚至是一個號碼或人名，公司也會繼續(xù)追蹤，以此豐富數(shù)據(jù)庫內(nèi)容。

大量涉足B2C后，羅維不得不面臨一個問題：如何減少“疲勞轟炸”，盡可能增強廣告效果？袁疆的做法是，發(fā)送和消費者本身生活相關的產(chǎn)品廣告，通過一些優(yōu)惠等“甜頭”，減少消費者的抵觸情緒，吸引他們進入下一步流程作業(yè)，比如促使他去點擊、注冊。“

正式進軍B2C的第一年，公司的營業(yè)額達到了600萬。如今，B2C業(yè)務已占到公司70％以上的比例。公司眼下?lián)碛辛?200萬條個人信息，1300萬條企業(yè)信息。

在袁疆眼里，這是一個進入門檻很低的行業(yè)，但要做大的門檻卻很高。當數(shù)據(jù)量達到一定規(guī)模后，數(shù)據(jù)的管理和分析能力就成了壁壘?！本拖褚粋€倉庫管理員，當貨物太多的時候，你可能并不清楚究竟有哪些東西“。同時，對數(shù)據(jù)的搜索和分析需要一定的技術平臺，這方面的研發(fā)也是一個很大的挑戰(zhàn)。

上市還是賣了？

眼下，以2008年預期凈利2000萬為標準計算，10倍PE值，袁疆對羅維的估值是2000萬美元。國內(nèi)員工上百人的數(shù)據(jù)庫營銷公司大約有5家，其中比較有名的要數(shù)全球物流業(yè)巨頭荷皇天地（TNT）旗下的上海天地直復營銷了。盡管天地營銷在2005年3月才正式在國內(nèi)開展數(shù)據(jù)庫營銷業(yè)務，但TNT在歐洲20多年的營銷經(jīng)驗不可小覷。

袁疆認為，相對于天地營銷，羅維有本土化的優(yōu)勢。因為”天地畢竟是一個分支機構，只能根據(jù)國外總部的戰(zhàn)略去做。“羅維的另一個核心競爭力在于研發(fā)能力，公司”有二十幾個研發(fā)人員，每年投入200多萬的研發(fā)費用“。

話雖如此，競爭面前，袁疆想到了融資。800萬美元的風險投資主要用于公司的擴張。但袁疆又不想跑得太快，選擇日本的投資人就是出于這樣的考慮，因為日本基金的”耐性比較好，基本上能讓企業(yè)家自己把握節(jié)奏?！案鶕?jù)財務模型，公司上市要到2011年，那時的營業(yè)收入可以達到5個億，凈利潤達到1個億。

袁疆表示，這期間，羅維亦可能成為收購的標的物，不論是來自4A公司，還是跨媒體的收購，例如”如果哪天分眾對這個領域感興趣的話?！白鳛橐粋€創(chuàng)業(yè)七年的企業(yè)家來說，袁疆的希望是把公司做上市，但從VC角度來說，”遇到好的并購機會肯定愿意賣“。

來源：21世紀經(jīng)濟報道